Organisaties adviseren over de aanpak van overmatige werkdruk 

Hoe kunnen coaches organisaties adviseren over aanpak van overmatige werkdruk? Werkdrukgerelateerd ziekteverzuim is in veel gevallen te vermijden door stress vroegtijdig aan te pakken. In dit artikel vind je een overzicht van voorbeelden van maatregelen op organisatieniveau.

Organisatie, directie en hr

Zowel in Nederland als in België zijn werkgevers verplicht om een beleid te voeren dat de psychosociale arbeidsbelasting voorkomt of beperkt. Werkdruk valt onder psychosociale arbeidsbelasting. De werkgever moet zich inspannen om psychosociale risico’s te onderzoeken en aan te pakken: hij is verantwoordelijk voor het welzijn van de werknemers.

Met psychosociaal risico wordt bedoeld: ‘de kans dat een of meerdere werknemers psychische schade ondervinden die al dan niet kan gepaard gaan met lichamelijke schade, ten gevolge van een blootstelling aan de elementen van de arbeidsorganisatie, de arbeidsinhoud, de arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden en de interpersoonlijke relaties op het werk, waarop de werkgever een impact heeft en die objectief een gevaar inhouden’ (FOD z.j.(b)).

Verplichtingen van werkgevers

Van werkgevers wordt verwacht dat zij een risico-inventarisatie en -evaluatie opstellen met een plan van aanpak. In Nederland moeten werkgevers, ondersteund door de preventiemedewerker, ook een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) uitvoeren. Deze wordt getoetst door de gecertificeerde arbodeskundige (bij ondernemingen groter dan 25 medewerkers). In België kan een preventieadviseur psychosociale aspecten van de interne dienst voor preventie en bescherming op het werk dit uitvoeren. De werkgever moet een externe dienst voor preventie en bescherming op het werk erbij betrekken wanneer de complexiteit van de risicoanalyse dit vereist.

Er moeten maatregelen geformuleerd worden om de uit de risico-inventarisatie gevonden risico’s, daadwerkelijk aan te pakken. Ook moeten werknemers en managers voorgelicht worden over de risico’s van psychosociale arbeidsbelasting en over maatregelen die erop gericht zijn om de risico’s te voorkomen of te beperken. De wettelijke verplichtingen en procedures zijn in het artikel ‘Het kader van coachen bij stress en burn-out’ uitgelegd.

Managers en medewerkers moeten volgens de wet voorgelicht worden over wat stress is, wat de gevolgen zijn, hoe ze stresssignalen kunnen herkennen en hoe overmatige werkdruk kan worden voorkomen.

Risico-inventarisatie en werkdrukmeting

Organisaties moeten een risico-inventarisatie maken en een werkdrukmeting uitvoeren. Ze maken een algemene analyse van de werksituatie om eventuele stressrisico’s op te sporen. Daartoe zetten ze verschillende instrumenten in, bijvoorbeeld:

• onderzoek van de ziekteverzuimcijfers;
• het model van de vijf A’s;
• workshops met teams begeleid door een stress- en burn-outcoach: de teams inventariseren zelf wat de pijnpunten zijn, hoe zwaar de verschillende knelpunten wegen, ze denken actief mee over passende maatregelen en stellen prioriteiten voor het plan van aanpak. Als meerdere teams hun stressbronnen hebben geïnventariseerd, ontstaat een beeld van organisatiebrede knelpunten;
• diverse vragenlijsten risico-inventarisatie
• Een organisatie kan de vastgestelde knelpunten uit de werkdrukmeting of de inventarisatie anoniem met je delen en om jouw advies vragen. Het is handig als je enkele van deze vragenlijsten inziet (zie bijlage), zodat je weet hoe ze opgebouwd zijn en welke uitkomsten ze geven.

Plan van aanpak en communicatie

Op basis van de bevindingen uit de onderzoeken formuleert de organisatie passende maatregelen in een plan van aanpak om de risico’s te voorkomen of te verhelpen. De medewerkers en de medewerkervertegenwoordiging moeten geïnformeerd worden over de bevindingen. Bij de uitvoering van het plan van aanpak vraagt de werkgever het advies en de medewerking van de interne en externe diensten voor preventie en bescherming op het werk en van de medewerkervertegenwoordiging.

Evaluatie

De werkgever moet jaarlijks de voortgang evalueren en het plan aanpassen. Als bepaalde maatregelen niet zijn uitgevoerd of aangepast, moet daarover gecommuniceerd worden naar de medewerkers en/of medewerkervertegenwoordiging.

Draagvlak

Effectief beleid over preventie en aanpak van overmatige werkdruk begint bij een directie die het belang onderkent en de werkdruk wil aanpakken. Daarvoor is het nodig dat ze de werkdruk gerelateerde verzuimcijfers en -kosten kennen. Inmiddels is de helft of meer van het verzuim en de verzuimkosten gerelateerd aan psychische klachten, waaronder werkdruk. De laatste vier jaar zijn de kosten van psychosociale klachten zoals stress en burn-out met 25 procent gestegen volgens het RIZIV (Securex, 2015). Er is dus een groot belang om overmatige werkdruk aan te pakken. Verder spelen de impact op productiviteit en verloop en de impact op het organisatie-imago een rol.

In mijn ervaring is hr meestal goed doordrongen van de noodzaak van preventief en curatief beleid. Ze weten steeds vaker ook de directie mee te krijgen. Het middenmanagement overtuigen kost in sommige organisaties wat meer tijd. Een training of informatiebijeenkomst voor de managers door een stress- en burn-outcoach kan helpen.

Meten is weten

Om de juiste maatregelen te kunnen formuleren, moet de organisatie precies weten waar het schoentje wringt. Er bestaat geen standaardpakket voor wat in elke organisatie werkt. De organisatie stelt aan de hand van metingen vast hoe groot het probleem van werkdruk en psychische belasting is in de organisatie en binnen de verschillende afdelingen. Per knelpunt kan worden aangegeven of aanpak meer of minder dringend is.

Organisatiemaatregelen

Stress en burn-out worden meestal veroorzaakt door een combinatie van de persoonlijkheid, de manier van denken van de medewerker, belastende privéomstandigheden én in de organisatie gelegen factoren. Interventies op organisatieniveau kosten veel tijd; een medewerker naar stress- en burn-outcoaching sturen geeft sneller resultaat. Maar: als de kraan lekt, dan stuur je iemand toch niet alleen naar een cursus effectief dweilen?

Langdurig aanhoudende werkstress of burn-out overkomt een medewerker en de organisatie niet zomaar. Het is een proces dat veel mogelijkheden biedt om in te grijpen. Een gestreste medewerker of een drukbezette manager verwart de vraag naar mogelijkheden om in te grijpen soms met de vraag naar schuld: ‘Het is niet mijn schuld dat …’ De medewerker zal betogen dat het niet zijn schuld is dat hij ziek is geworden: ‘De organisatie heeft me ziek gemaakt, ze kunnen niet verwachten dat ik me nog zal inzetten, ze moeten het maar oplossen.’

Een medewerker kan inderdaad mede door factoren buiten zijn schuld burn-out raken, bijvoorbeeld door een aanwijsbare langdurig te hoge werkbelasting. Dat wil nog niet zeggen dat de medewerker geen mogelijkheden heeft om invloed op de situatie uit te oefenen. Heeft hij al eens met zijn manager besproken dat hij het niet meer aankan? Heeft hij al eens nee gezegd op een vraag om extra klussen op zich te nemen? De manager wijst vaak op elementen in de persoonlijkheid van de medewerker. Hij kan daar als manager niets aan doen: ‘Ze is zo perfectionistisch en kan geen prioriteiten stellen.’

Ruimte om tot elkaar te komen

Praten over schuld lost niets op. Erkennen en benoemen dat je als werkgever én werknemer zaken anders kunt aanpakken, geeft wel ruimte om tot elkaar te komen. Het helpt om samen te onderzoeken wat ieder kan doen om de ontstane situatie weer op te lossen.

Werkdrukgerelateerd ziekteverzuim is in veel gevallen te vermijden door stress vroegtijdig aan te pakken. Dit is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van medewerker én manager. Daarbij kunnen hr, de vertrouwenspersoon of preventieadviseur of de bedrijfsarts ingeschakeld worden en zo nodig een externe stress- en burn-outcoach. De combinatieaanpak werkt meestal het beste. Verbeter de coping van de gestreste medewerker én verbeter zaken op organisatieniveau.

Binnen de organisatie wordt een SMART-plan van aanpak gemaakt, concrete doelen en deadlines worden bepaald en eigenaars van deelprojecten worden aangewezen. De voortgang wordt regelmatig geëvalueerd en desgewenst aangepast. Alle betrokkenen worden regelmatig geïnformeerd over de voortgang. Bepaalde aanpakken en resultaten kunnen structureel geborgd worden, bijvoorbeeld in het kwaliteitssysteem en in de beoordelingsmethodiek.

Voorbeelden van maatregelen op organisatieniveau

Preventieve maatregelen

Arbeidsorganisatie

• Zorgen voor duidelijke en goede organisatievormen en heldere en inspirerende doelen.
• Belang van human capital van de organisatie erkennen: bij alle beslissingen de factor welzijn van medewerkers en managers meewegen.
• Aantal medewerkers correct afstemmen op de werklast. Medewerkers kunnen niet eindeloos meer werk verzetten met minder mensen.
• Duidelijk en gedragen beleid naar werkbeleving en psychosociale risico’s. Preventieplan, jaarlijks actieplan. Communicatie met alle betrokkenen.
• Regelmatig onderzoek naar psychosociale risico’s.
• Regelmatig trainen van hr, preventieadviseur, vertrouwenspersoon, managers op gebied van werkdruk.
• Bewust maken van management en medewerkers.
• Regels en administratieve last beperken.
• Investeren in bevlogenheid en betrokkenheid.
• Een cultuur scheppen waarin ruimte is voor autonomie en constructieve feedback. Focus op positieve aspecten en kleine successen. Eerder een coachende dan sturende stijl van leidinggeven.
• Cultuur van verbondenheid: sociale steun en veilige interacties organiseren, elkaar steunen. Goed functionerend werkoverleg. Steun bieden bij emotioneel belastende functies. Contact lotgenoten, coaching, intervisies delen best practices. Pestgedrag en discriminatie bestrijden, correct omgaan met zieken, enzovoort.
• Een cultuur scheppen waar gezond gedrag beloond wordt: pauzes houden, bewegen, enzovoort. Stop met verheerlijken van de ‘druk, druk, druk’-cultus. Prijs mensen die door een goede balans duurzaam inzetbaar zijn. Structureel overwerk ontmoedigen, inclusief structureel ’s avonds mailen en bellen voor het werk.
• Zo veel mogelijk inzetten op werkzekerheid, ook wanneer baanzekerheid niet gegarandeerd is: bied employabilityprogramma’s aan.
• Voorbeeldrol managers en directie: bereikbare en toegankelijke managers.
• Managers trainen in gespreks- en coachvaardigheden.
• Exitgesprekken voeren: deze leveren waardevolle informatie op over knelpunten binnen de functie, de managementstijl of de organisatie.

Arbeidsinhoud

• Uitgaan van een visie waarbij de medewerker niet in een vaste functie-‘mal’ geperst moet worden, maar waarbij werk zo veel mogelijk op maat gemaakt wordt, op alle gebieden van de vijf A’s. Jobcraften: functies zo veel mogelijk aanpassen aan talenten, belangstelling, drijfveren en noden van de medewerker – taakverlichting, taakverrijking, verbreding, verdieping, specialisatie, generalisatie aanbieden. Flexibiliteit: mogelijkheden bieden voor gedeeltelijk thuiswerk of werken op gewenste locaties.
• Mogelijkheden bieden om zelf taken en agenda te plannen.
• Mogelijkheden bieden om met het team onderling taken of shiften te ruilen.
• Bij emotioneel belastende arbeidsinhoud preventief steun en intervisie bieden.
• Werving en selectie: vooraf risico inschatten van zowel de functie als de sollicitant. Eerlijk zijn naar de sollicitant over werkdruk.

Arbeidsvoorwaarden

• Transparante en rechtvaardige beloning.
• Ideals: flexibele arbeidsvoorwaarden, omstandigheden, mogelijkheden voor tijdelijk zorgverlof. Mogelijkheid scholing en ontwikkeling, voor deeltijd, voorzieningen kinderopvang.
• Respect hebben voor het privéleven.
• Preventief vergroten van de belastbaarheid van medewerkers. Preventieprogramma’s: workshops omgaan met werkdruk, assertiviteit, timemanagement, zelforganisatie en prioriteiten stellen, grenzen bewaken, conflicthantering, ontspanningstechnieken, omgaan met emotionele gebeurtenissen, agressie, aanleren van copingmechanismen (bijvoorbeeld cursus stressmanagement met hulp van RET).
• Stimuleren van een gezonde leefstijl.
• Wederkerige flexibiliteit: de organisatie kan flexibel zijn, bijvoorbeeld bij zieke kinderen. De medewerker is dan ook flexibel naar arbeidsinzet.
• Ontwikkelingsbeleid: ontplooiingsmogelijkheden, training, ontwikkeling en coaching bieden zodat men toegerust is op de taken en uitdagingen.
• Loopbaanbeleid: loopbaanmogelijkheden bieden. Loopbaanmobiliteit stimuleren: niet te lang op dezelfde plek zitten, taakroulatie, match mens en functie regelmatig bekijken, balansbanen (mogelijkheid om te kiezen voor meer kwaliteit van leven tegen een lager salaris). Transparant bevorderingsbeleid.
• Preventief stress- en burn-outcoaching aanbieden.

Arbeidsrelaties

• Stimuleren van overleg en onderlinge steun.
• Als directie en hr zelf het goede voorbeeld geven. Zelf open praten over hoe je werkdruk ervaart en hoe je ermee omgaat. Zelf het goede voorbeeld geven door pauzes te nemen en niet ’s nachts te mailen.
• Vroegtijdig informeren over en betrekken bij veranderingen.
• Bestrijden van discriminatie, pesten, roddelen.
• Snel conflicten oplossen.

Arbeidsomstandigheden

• Veilige werkplek bieden.
• Werkbare werkplekken, met mogelijkheid om in rust te kunnen werken, goede verluchting, verlichting.

Curatieve maatregelen

• Tijdens overspannenheid of burn-out zo mogelijk contact houden met het werk.
• Waar mogelijk een gecoördineerde multidisciplinaire aanpak stimuleren: een goede samenwerking en communicatie tussen verschillende betrokkenen (arboarts, psycholoog, coach), maar alleen met toestemming van de zieke medewerker.
• Stress- en burn-outcoaching aanbieden.
• Geen langdurig piekerverlof, wel: persoonlijke opvang met informatie, onderzoek, uitleg, juiste verwijzing/ondersteuning en op het gepaste moment; na advies van behandelaars: gedoseerde activering en geleidelijke werkhervatting.
• Nadenken over een re-integratieplan en terugvalpreventieplan.
• Werk aanpassen aan de actuele mogelijkheden van de medewerker. Eventueel een ontwikkelingsassessment.
• Organiseer bijeenkomsten voor mensen met stressklachten en burn-out: zorg dat dit geen klaagsessies worden, maar dat er vooral ideeën worden uitgewisseld om van de overspanning af te komen.
• Na advies van de bedrijfsarts en controlearts: geleidelijke, gedeeltelijke werkhervatting mogelijk maken.
• Onboarding na langere periode van ziekteverzuim, zeker in een agile omgeving.
• Structurele organisatiebrede maatregelen nemen naar aanleiding van de burn-out.

Je hebt een overzicht gekregen van hoe je organisaties kunt helpen in hun strijd tegen overmatige werkdruk. Coaching bij stressklachten is immers pas duurzaam effectief als je zowel de coachee als zijn privé- en werkomgeving betrekt bij de begeleiding.

Door: Annita Rogier
Bron: Handboek coachen bij stress en burn-out – Begeleiden naar mentale vitaliteit