Fluitend naar je werk en fluitend weer naar huis? In het Handboek Werkgeluk combineren de beste vernieuwers uit de praktijk en de nieuwste wetenschappelijke inzichten op het gebied van gelukkig werken.
De bijdrage van Maartje Wolff en Fennande van der Meulen gaat over waarom organisatiecultuur van belang is voor werkgeluk en hoe je dat kan vormgeven. Ze gebruiken daarbij het 4P-model, dat vier onderdelen beschrijft die van belang zijn voor een cultuur die werkgeluk faciliteert.
Hoe je een organisatiecultuur bouwt waarin mensen floreren
Het is dinsdagmorgen, een paar minuten na tien uur. Bij Guidion, een bedrijf dat klanten helpt met verschillende diensten in en om het huis, klinkt op alle verdiepingen muziek. Medewerkers komen achter hun computer vandaan en verzamelen zich in de keuken. Het is tijd voor hun dagelijkse ochtendritueel, de Daily Stand Up. Om precies tien over tien klimt een twintiger in jasje, jeans en sneakers op een zeepkist en kondigt aan dat er ‘nieuwe gezichten’ zijn. Vervolgens vraagt hij de nieuwkomers naar voren te komen en zichzelf voor te stellen. In minder dan een minuut hebben deze mensen zichzelf geïntroduceerd. Daarna nodigt hij een collega uit om iets te vertellen over een nieuw project dat op stapel staat. Uiteindelijk stapt de jongen zelf weer op de kist en roept naar de keuken: ‘Wat eten we vandaag?’ Een onzichtbaar persoon (hij staat net om de hoek) antwoordt: ‘Magda’s gebakken eieren!’ Staande ovatie. En dan is het voorbij. Iedereen gaat terug naar zijn bureau.
Dit voor Guidion ‘heilige’ ritueel vindt elke dag plaats en duurt nog geen tien minuten. Altijd op hetzelfde moment. Zelfs toen ze een keer om tien over tien buiten stonden vanwege een brandoefening, hebben ze het ter plekke, op straat gehouden. Het is een belangrijke pijler van hun organisatiecultuur, waarin ondernemerschap en werkgeluk centraal staan.
In dit artikel gaan we in op wat een organisatiecultuur is en waarom het zo belangrijk is. We geven een raamwerk en een stappenplan, geïllustreerd met praktische voorbeelden, om een organisatiecultuur te bouwen waarin werkgeluk normaal is.
Beste werkervaring
Fluitend naar je werk en fluitend weer naar huis. Dat is hoe wij, als Happy Office, werkgeluk het liefst omschrijven. We vinden dit zo’n goede omschrijving, omdat fluiten niet iets is wat je bewust doet. Het gaat vanzelf wanneer je blij bent, zin hebt in wat je gaat doen en je je energiek voelt. Fluiten weerspiegelt positieve emoties en dat is precies waar werkgeluk over gaat: over het positieve gevoel dat je ervaart door je werk. Natuurlijk is dat voor iedereen iets anders, maar er zijn ook veel overeenkomsten in wat mensen gelukkig maakt op het werk.
In onze workshops en trainingen vragen wij deelnemers altijd naar hun beste werkervaring. Nog nooit heeft iemand die vraag beantwoord met het moment waarop hij zijn bankrekening checkte en blij werd van het salaris dat was bijgeschreven. Ook gaat het nooit over een gratis appel of peer, een mooie auto of de pensioenregeling. Toch denken veel organisaties dat dat de zaken zijn waarop ze moeten focussen om te zorgen voor gelukkige medewerkers en een florerende organisatiecultuur. Zeker nu in de afgelopen jaren de interesse in employee experience design is toegenomen, gaat het vaak daarover. De redenering is: wij zorgen dat de arbeidsvoorwaarden en werkomgeving goed zijn, voor de rest ben je als medewerker zelf verantwoordelijk. Maar zo zit het niet. Natuurlijk zijn mensen in de eerste plaats wel zelf verantwoordelijk voor hun eigen werkgeluk, maar organisaties kunnen en moeten méér doen dan kijken naar werkomgeving en arbeidsvoorwaarden.
Wanneer wij mensen in onze workshops vragen naar wat hen wel gelukkig maakt op het werk, beschrijven ze momenten waarop ze iets betekenden voor anderen, momenten van ontwikkeling en groei in dingen die ze echt belangrijk vonden en momenten waarop ze plezier hadden met collega’s. Deze elementen hebben vaak maar deels te maken met processen en structuren en heel weinig met beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden. Cruciaal zijn de normen en waarden van de organisatie, de manier waarop mensen met elkaar omgaan, oftewel de organisatiecultuur.
FIGUUR 1 De vier pijlers van werkgeluk
Pijlers van werkgeluk
Wij onderscheiden vier pijlers wanneer we met teams en organisaties aan de slag gaan: purpose, progress, people en positivity. Deze hangen nauw met elkaar samen en overlappen elkaar.
- Purpose
Zowel de Griekse filosofen Aristoteles en Epicurus als moderne wetenschappers als Emiliana Simon-Thomas van Berkeley en Teresa Amabile van de Harvard Business School geven aan dat zinvol werk doen belangrijk is voor ons werkgeluk. Zeg nou zelf: hoe fijn is het als je werk doet dat het verschil maakt voor andere mensen, voor organisaties of de samenleving? Wanneer top en leidinggevenden van een organisatie duidelijk communiceren over bestaansreden, doelen en waarden van de organisatie en de dialoog hierover levend houden, leidt dat tot meer werkgeluk en minder kans op burn-out. - People
Mensen zijn sociale wezens. Dat betekent dat we ons verbonden willen voelen met andere mensen in een veilige omgeving. Google heeft veel onderzoek gedaan naar excellente teams; een van de interessantste uitkomsten is dat het er niet toe doet wie met elkaar samenwerken. Veel belangrijker is hoe mensen met elkaar omgaan. Niet het team van toppers krijgt het meeste voor elkaar, maar het team waarin mensen hulp durven vragen, kritische vragen kunnen stellen, fouten mogen toegeven en kritisch zijn op hun eigen prestaties. - Progress
Wanneer we weten waarvoor we het doen, zijn we meer gemotiveerd en geeft dat meer voldoening. Interessant onderzoek in dit kader is van Jessica van Wingerden en Joost van der Stoep (2018). Zij concluderen dat betekenisvol werk en prestaties aan elkaar gerelateerd zijn en dat mensen hier op verschillende manieren naar kijken. Ook Teresa Amibile beschrijft in haar boek The Progress Principle (Amabile & Kramer, 2011) dat mensen het meest gemotiveerd zijn wanneer ze voortgang boeken in betekenisvol werk. Zelfs heel kleine stapjes dragen bij aan een gevoel van progress en purpose. Voortgang in de zin van resultaten behalen (en vieren!) en voortgang in de zin van leren en persoonlijke ontwikkeling zijn belangrijk voor werkgeluk. - Positivity
Doen wat je leuk vindt en plezier maken. Het is niet alleen heel logisch dat dit bijdraagt aan werkgeluk, er is ook wetenschappelijk bewijs voor. Barbara Fredrickson van Harvard legt in haar ‘broaden & build’-theory (2011) het verband tussen positieve emoties en openheid voor nieuwe ideeën en andere manieren van denken. Lachen en lol hebben maken dat mensen beter leren en dat ze letterlijk hun blik verruimen. En dat maakt op langere termijn wendbaarder en veerkrachtiger. Het omgekeerde geldt ook: negatieve emoties zorgen ervoor dat mensen meer naar binnen keren, zich meer focussen op gevaar en juist niet meer openstaan voor suggesties van anderen, voor samenwerken. Toch zien we in de praktijk dat weinig organisaties hier bewust aandacht aan besteden. Door de werkdruk en de hectiek van alledag ligt de focus vooral op het behalen van doelen. Dat is jammer, want juist plezier kan bijdragen aan betere prestaties.
Wat mensen gelukkig maakt op het werk, is vaak niet waar organisaties op sturen.
Kortom, werkgeluk en het floreren van mensen en organisaties gaan over het hebben van een gezamenlijk hoger doel (purpose), verbinding met elkaar (people), voortgang boeken in betekenisvol werk (progress) en plezier maken (positivity). Hoe belangrijk elke pijler is en hoe ze met elkaar samenhangen, verschilt echter van persoon tot persoon. Mensen moeten daar in de eerste plaats zelf mee aan de slag, maar organisaties hebben ook een rol. Volgens Josh Bersin (2014) van Forbes hebben organisaties de verantwoordelijkheid om een omgeving te bouwen die uitdaagt, voldoening geeft, betekenisvol is en ruimte biedt om plezier te maken. Focussen op deze pijlers vanuit organisatieperspectief is dus ook belangrijk. De volgende vraag is dan: Hoe? Door aan de slag te gaan met de organisatiecultuur.
Organisatiecultuur
‘Culture eats strategy for breakfast’, zei Peter Drucker eind vorige eeuw. Hoewel er de laatste jaren enige discussie is over of deze quote echt van hem is, doet dat wat ons betreft niets af aan de inhoud. Het is een waarheid als een koe. Je kunt nog zo veel goede ideeën hebben en mooie plannen op papier zetten – als de organisatie zich er niet naar gaat gedragen, komt er niets van die plannen terecht. Steeds meer organisaties realiseren zich dat, blijkt uit onderzoek van Mazars in samenwerking met Insead (Van der Loo & Winter, 2017). Organisaties als Guidion, Independer en Tony’s Chocolonely geven stuk voor stuk aan dat juist het zorgvuldig bouwen en onderhouden van hun organisatiecultuur maakt dat ze zo succesvol zijn. Tenslotte kan alles wat een organisatie doet, gekopieerd worden – behalve de organisatiecultuur. Dat bepaalt voor het grootste deel het onderscheidend vermogen in de 21e eeuw.
Gedeelde gewoontes
Hoe bouw je een organisatiecultuur waarin de vier pijlers van werkgeluk centraal staan? Helaas is copy paste van Guidion, Independer of Tony’s Chocolonely niet de oplossing. Er is geen geheim recept dat voor iedereen van toepassing is. Het draait erom dat je je eigen organisatie en het gedrag van de mensen in je organisatie leert begrijpen en dat op een goede manier weet te beïnvloeden. Dat begint met kennis van het begrip organisatiecultuur.
De ervaring leert ons dat mensen intuïtief wel weten wat we met organisatiecultuur bedoelen, maar dat ze het vaak niet concreet kunnen maken. Daarom starten wij in onze opleiding en workshops altijd met deze definitie: organisatiecultuur is de manier waarop mensen in een organisatie met elkaar omgaan. Het gaat om de gedeelde gewoontes en percepties van hoe de dingen gaan en hoe die tot uiting komen in de taal en het gedrag van de organisatieleden. Dit sluit aan bij de theorie van management professor Edgar Schein.
Volgens Schein (2000) bestaat een organisatiecultuur uit drie lagen. De bovenste en meest zichtbare laag is die van de artefacten. Dit zijn de makkelijkst waar te nemen elementen. Het zijn de dingen die je ziet, hoort en voelt wanneer je ergens rondloopt, bijvoorbeeld de inrichting van een kantoor, het taalgebruik, de sfeer, de manier waarop mensen elkaar aanspreken, de kleding en de verhalen die mensen vertellen. Let wel: het gaat om de dingen die je waarneemt en niet om hoe je ze interpreteert.
Je weet pas wat de artefacten betekenen als je in gesprek gaat met mensen over de onderliggende waarden, normen en gedragsregels. Dat is de tweede laag die Schein onderscheidt. Wat wordt er welbewust nagestreefd? Sommige waarden zijn daadwerkelijk uitgeschreven in beleid, anderen zijn ongeschreven. Hoe dan ook gaat het om wat wordt gezien als wat goed en fout is, om wat wel en niet belangrijk is. Voorbeelden zijn de missie, de visie, de kernwaarden, strategieën en doelstellingen.
De onderste, minst zichtbare laag is die van de dieperliggende overtuigingen, percepties en gedachten van mensen in de organisatie. Doorgaans zitten deze zo diepgeworteld en zijn ze zo vanzelfsprekend dat mensen zich er niet van bewust zijn. Daardoor zijn deze veronderstellingen vaak moeilijk te herkennen. Toch is deze laag volgens Schein de essentie van een organisatiecultuur. De basisveronderstellingen zijn de uitkomst van de historie van de organisatie en het gezamenlijke leerproces van de organisatieleden. Het is het resultaat van oprichting, de groei, het succes, de veranderingen en keerpunten in het leven van de organisatie. Daarom is het voor het bouwen en beïnvloeden van de cultuur zo belangrijk om deze basis goed te begrijpen.
Wanneer je een organisatiecultuur wilt bouwen en beïnvloeden, moet je ook het mechanisme kennen; de manier waarop cultuur ontstaat en de beïnvloedingsmogelijkheden. Dat geeft namelijk zicht op hoe verandering kan plaatsvinden.
FIGUUR 2 De ijsberg van Schein (2000)
Schein (2000) onderscheidt twee soorten mechanismen van cultuurbeïnvloeding: direct en indirect. Door direct werkende mechanismen wordt de organisatiecultuur direct beïnvloed, denk onder andere aan voorbeeldgedrag, de focuspunten van de top – wat vinden zij belangrijk, waarop richten zij zich. Hoe reageren leidinggevenden op kritieke gebeurtenissen en hoe worden in de organisatie status, beloningen en benoemingen toegekend? Hoe werken in- en uitsluitingsprocessen en hoe zit het met zaken als werving, selectie, promotie en vertrek van medewerkers. Indirect werkende mechanismen zijn onder andere visie en missie en waarden van een bedrijf, het ontwerp en de structuur, de systemen en procedures, formele richtlijnen, huisstijl, verhalen, mythen, rituelen en vormgeving.
Werkgeluk leidt tot succes en niet andersom.
FIGUUR 3 Vier P’s en drie cultuurelementen
Model voor cultuurinterventie
Dit sluit mooi aan bij onze ervaring en die van organisatieadviseur Melissa Daimler (2018). Om een organisatiecultuur te beïnvloeden, is het belangrijk je te realiseren dat organisaties geïntegreerde systemen zijn; alles hangt met elkaar samen. De uitgangspunten moet je daarom expliciet maken in de vorm van een organisatiepurpose, gedeelde waarden en gedragsprincipes. De vier pijlers van werkgeluk – purpose, people, progress en positivity – staan hierin centraal. Wanneer je de purpose, waarden en gedragsprincipes helder hebt, kun je gaan sturen. Wij onderscheiden drie elementen (zie ook figuur 3):
- Voorbeeld- en leiderschapsgedrag. Leidinggevenden hebben een belangrijke voorbeeldfunctie in organisaties. Met hun gedrag kunnen ze een organisatiecultuur direct beïnvloeden: enerzijds door zelf het goede voorbeeld te geven, anderzijds door zich bewust te zijn van de invloed die hun beslissingen hebben op anderen. Welke keuzes maken ze als het lastig wordt en welk gedrag ‘belonen’ ze impliciet en expliciet?
- Systemen en processen. Managementstructuren, belonings- en beoordelingssystematiek, feedback- en communicatieprocessen – ze hebben invloed op het gedrag van mensen en dus op de organisatiecultuur. Belangrijk: kijk of systemen en processen leiden tot het gewenste organisatiegedrag en wat nodig is voor verandering.
- Praktijken. Dit zijn gewoontes en rituelen. In organisaties als Guidion, Tony’s Chocolonely en Independer wordt de cultuur als sterk ervaren, juist door de aanwezigheid van rituelen en gewoontes. Vooral wanneer deze direct voortvloeien uit de purpose en waarden. Zo is een van Tony’s Chocolonely’s kernwaarden ‘kritisch zijn’ met als bijbehorend ritueel kritische sessies over onderwerpen die voor de bedrijfsvoering van belang zijn, waarbij iedereen zich expliciet uitspreekt.
Wanneer voorbeeldgedrag, systemen, processen, rituelen en praktijken op elkaar aansluiten en gekoppeld zijn aan de purpose, waarden en gedragsprincipes van een organisatie, kunnen mensen floreren. Dat maakt een organisatiecultuur succesvol.
Stappenplan: organisatiecultuur en werkgeluk
Je organisatiecultuur veranderen voor meer werkgeluk. Het klinkt eenvoudig, maar in de praktijk zijn het langdurige en vaak frustrerende trajecten, die niet altijd het gewenste effect hebben. Steven ten Have zegt zelfs in een interview in Management en Literatuur dat slechts 20 procent van de cultuurveranderingen slaagt. Het is niet makkelijk en het kost tijd. Maar … het kán wel! Het is alleen niet binnen twee maanden gefikst. Een cultuur bouwen waarin werkgeluk centraal staat, is een proces van vallen en opstaan, dingen uitproberen, fouten maken en leren. En vooral van dingen doen en experimenteren. Wanneer wij met opdrachtgevers aan de slag gaan, maken we gebruik van een praktisch stappenplan.
Stap 0 Een gezamenlijke taal ontwikkelen
Bij iedere cultuurverandering is het belangrijk dat betrokkenen dezelfde taal spreken. Dat mensen begrijpen wat er gaat gebeuren en waarom. Enerzijds gaat het dan om het belang en de betekenis van werkgeluk, anderzijds om het snappen hoe een organisatiecultuur in elkaar steekt en hoe je invloed kunt uitoefenen. Via workshops, trainingen en de opleiding tot werkgelukdeskundige geven we mensen inzicht, kennis en tools om hiermee aan de slag te gaan.
Stap 1 De organisatie in kaart brengen
Hoe staat het ervoor in de organisatie? Hoe gelukkig voelen mensen zich? In hoeverre ervaren ze betekenis, voldoening, verbinding en plezier? Waar kunnen ze zelf actie ondernemen en waarin moet de organisatie faciliteren? Gedeelde verantwoordelijkheid speelt hier een grote rol. Vanuit persoonlijk leiderschap laten we medewerkers en teams over hun eigen P’s nadenken en een actieplan maken over wat ze zelf en met een team kunnen doen. Tegelijkertijd gaan we vanuit het organisatieperspectief aan de slag en nemen we purpose, kernwaarden en gedrag onder de loep. Ook kijken we naar onderzoek. Hoe worden werkgeluk, tevredenheid, bevlogenheid en betrokkenheid gemeten? Wat zijn de uitkomsten en wat zijn de vragen? Via ervaringen en gesprekken maken we inzichtelijk hoe de cultuur wordt beleefd.
Mensen geloven wat je doet, niet per se wat je zegt.
Stap 2 Het vinden van de organisatiepurpose
Doorgaans zien we dat organisaties een visie, missie of purpose geformuleerd hebben, maar dat deze niet concreet, inspirerend of authentiek genoeg is. Nog te vaak zijn organisaties op zoek naar een prachtige volzin die alles omvat wat ze doen; of naar een marketingslogan die het goed doet in de communicatie naar klanten. Dat is geen purpose. Een goede purpose is een ‘aspirationele’ reden van bestaan die inspireert, een call to action bevat voor de organisatie en alle stakeholders, en toegevoegde waarde levert voor de samenleving (Ernst & Young). Met andere woorden, het maakt in een zin duidelijk welke waarde de organisatie toevoegt en voor wie.
De zoektocht naar de organisatiepurpose begint met het stellen van de juiste vragen. Waarom de organisatie ooit is opgericht. Welke toegevoegde waarde werd en wordt er geleverd voor wie? Wanneer is de organisatie succesvol, met welke producten, diensten en acties? Hoe draagt de purpose bij aan vergroting van het werkgeluk, aan het gevoel van betekenis en voortgang, verbinding en plezier? Iets creatiefs verzinnen is niet belangrijk. Het gaat erom dat je vindt wat er is, dat je echt begrijpt wat het bestaansrecht is van de organisatie. Opdrachtgevers die hun purpose gevonden hebben, vertellen niet voor niets dat het achteraf gezien zo voor de hand lag.
Blinde vlek
Bij Guidion hebben ze lang gezocht naar hun purpose en de juiste bewoording ervan. Verschillende why’s passeerden de revue. Zo probeerden ze een tijd lang vorm te geven aan wereldwijd woongeluk. Wat ze ook bedachten, het lukte niet om dit concreet en praktisch te maken. Pas toen ze teruggingen naar de basis en terughaalden waarom ze ooit zijn opgericht, vielen de kwartjes op hun plek. Bij Guidion geloven ze dat werkgeluk leidt tot succes en dat het stimuleren van ondernemerschap mensen laat floreren. Vanuit dat geloof is de organisatie twaalf jaar geleden opgericht en dit gedachtegoed zit diep in het DNA van de organisatie. Zo diep zelfs dat ze lange tijd gewoon niet zagen dat dat hun purpose was. Het was hun blinde vlek – precies wat Schein verstaat onder ‘basisassumpties’.
De blinde vlek boven tafel krijgen, blijkt in de meeste gevallen het ei van Columbus als je op zoek gaat naar je bestaansrecht. Dat neemt niet weg dat die zoektocht lang en frustrerend kan zijn. Helaas hoort dat er vaak wel bij. Voor de meeste organisaties is het vinden van de purpose een proces van trial and error. Wij adviseren onze opdrachtgevers daarom om zo veel mogelijk stakeholders te betrekken. Verschillende organisatieleden hebben vaak een stukje van de puzzel in handen – en met elkaar valt alles op zijn plek. Bovendien draagt het bij aan ieders betrokkenheid en werkgeluk. Het is een proces van de juiste vragen stellen, formuleren, herformuleren en finetunen. En als het uiteindelijk lukt, is het magisch. Een moment om met zijn allen te vieren.
Stap 3 Kernwaarden formuleren
Een goede purpose geeft antwoord op de vraag waarom je als organisatie doet wat je doet; de kernwaarden geven aan op welke manier. Het zijn de morele implicaties. Ze maken duidelijk wat in een organisatie belangrijk wordt gevonden, hoe alternatieven worden gewogen en keuzes worden gemaakt. Ook hier geldt dat hoe meer stakeholders zijn aangehaakt, des te beter het is.
Gedragsprincipes van Guidion
Bij Guidion maken de purpose en kernwaarden het voor iedereen klip en klaar waar de organisatie voor staat. Cruciaal is dat de waarden niet bedacht zijn door de directie of een extern bureau, maar dat de medewerkers ze met elkaar hebben geformuleerd. Pas daarna zijn ze in een catchy jasje gestoken en vertaald naar gedragsprincipes. Die vertaalslag maken de purpose en waarden lekker tastbaar én leidend voor alles wat medewerkers doen. Het helpt ook dat de waarden heel zichtbaar zijn. Het eerste wat je bijvoorbeeld ziet wanneer je bij Guidion de lift uitstapt, zijn de op de muur geschilderde kernwaarden. Ook op andere plekken in het pand komen ze terug, en in iedere Daily en tijdens elk overleg komen ze ter sprake. Het zijn artefacten geworden. Met als gevolg dat – in tegenstelling tot veel andere organisaties – iedereen bij Guidion de waarden moeiteloos oplepelt, precies weet wat ermee wordt bedoeld en van daaruit handelt.
Voorbeeldgedrag van leidinggevenden is de meest directe beïnvloeder van cultuur.
Een heldere purpose (waarom), expliciete kernwaarden (hoe) en passende gedragsprincipes (wat doen we dan wel en niet) vormen samen het kompas waardoor het voor iedereen helder is wat er verwacht wordt. Een manier om het geheel van purpose, waarden en gedrag op papier te zetten, is een manifest: een beknopte weergave van de uitgangspunten van een groep, zie figuur 4 voor een voorbeeld. Het geeft mensen handelingsruimte en autonomie om binnen de kaders zelf keuzes te maken en vormt zo een inspirerend raamwerk waarmee je als leidinggevende kunt sturen.
Valkuilen en oplossingen
Hoewel het vinden van de eigen purpose en kernwaarden een mooi proces is, zijn er ook enkele valkuilen. Vaak zien we dat mensen vast komen te zitten in de formulering. De mooiste volzin, alles willen meenemen, het idee dat iedereen zich erin moet herkennen … Het werkt niet. Terug naar het begin en keuzes maken; dat zijn de wegen die leiden tot succes.
FIGUUR 4 Voorbeeld van een manifest
Een andere valkuil is dat er te weinig tijd wordt genomen om door te spreken waar bepaalde woorden voor staan. Met name bij waarden kan er nogal eens ‘spraakverwarring’ ontstaan. Zo is er een bekende organisatie die ‘communicatie, integriteit, respect en excellence’ als kernwaarden had genoteerd en een jaar later failliet ging na ontdekking van fraude en mismanagement. Wat de een verstaat onder ‘integriteit’ is kennelijk voor een ander ‘eigenbelang’. Dus: wat betekenen de waarden die je kiest? Door er direct gedrag aan te koppelen, wordt het concreet.
Een laatste valkuil is dat de purpose en waarden onvoldoende worden herhaald en vertaald. Alleen wanneer ze bij mensen echt tussen de oren zitten, kunnen mensen ernaar handelen.
Stap 4 Aan de slag met de cultuurelementen
Deze stappen bieden de stip op de horizon, waar je voor wat betreft de organisatiecultuur aan kunt werken. En hoewel we dit soort vakjargon liever niet gebruiken – volgens columniste Japke-D. Bouma zijn stippen op de horizon horizonvervuiling en moeten we er met onze tengels van afblijven – zorgt het wel voor een duidelijk kader en een gezamenlijke richting. Iets waar mensen met plezier aan willen werken. Althans, als je het goed doet.
Natuurlijk is het benoemen van een purpose, kernwaarden en gedragsprincipes niet genoeg. Om te zorgen dat de cultuur door iedereen gevoeld en gedragen wordt, moeten de uitgangspunten consistent worden doorgevoerd in alle aspecten van de organisatie en moeten we begrijpen hoe deze bijdragen aan werkgeluk. Zoals Raj Sisodia (2013) het mooi verwoordt: ‘Purpose should impact every aspect of the firm.’ Dat wil zeggen: het beleid, de systemen, de processen, het gedrag en de praktijk van alle dag, samengevat in de drie nu bekende cultuurelementen: leiderschapsgedrag, systemen en processen, gebruiken en rituelen.
Het echte werk
Hier begint het echte werk. Leiders moeten getraind worden op hun gedrag. Systemen en processen moeten onder de loep worden genomen: versterken of ondermijnen ze het gewenste gedrag? Rituelen en gebruiken moeten aangepast of ontwikkeld worden om de organisatiecultuur voelbaar te maken. Rituelen en gebruiken zijn belangrijke cultuurdragers. Ze kleuren de organisatie en werken verbindend.
Een cultuur bouwen kost tijd en het proces is nooit af. Sterker nog, walk the talk en talk the walk zijn essentieel. Wanneer ‘walk’ en ‘talk’ namelijk niet met elkaar in overeenstemming zijn, geef je twee verschillende boodschappen af – en dan geloven mensen wat ze zien en ervaren, niet wat wordt gezegd. Zo had een klant van ons de werk-privébalans benoemd tot een van de kernwaarden, terwijl tegelijkertijd overwerken aan de orde van de dag was. Leidinggevenden die vaak overwerkten, werden er expliciet op geprezen. Dat klopte niet. Er was een verschil tussen een van de kernwaarden en het voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Pas toen we dat ter sprake brachten, werden ze zich ervan bewust en snapten ze wat er nodig was om te veranderen.
Dit soort gaten zien, begrijpen en oplossen – het is een dagtaak. Maar wel een heel belangrijke als je werkelijk wilt dat de cultuur verandert. Anders raken mensen gedemotiveerd en daalt de productiviteit. Dan worden mensen minder gelukkig en gaan ze op zoek naar een andere baan. En vaak zijn dat juist de mensen die je het liefst wilt behouden.
Nooit af
Ook voor Guidion geldt dat ze nog niet klaar zijn, hoewel ze de uitgangspunten helder hebben en de vertaalslag naar de cultuurelementen is gemaakt. Integendeel. Doordat de wereld en de organisatie veranderen, monitoren ze voortdurend. Ze kijken waar gaten zitten en hoe ze die kunnen oplossen. Waar het bijvoorbeeld bij Guidion nog schuurt, is tussen hun gedragsprincipe ‘fouten maken om van te leren’ en het beloningssysteem. Ze hanteren een vorm van prestatiebeloning waarbij een salarisstijging afhangt van prestaties. In de praktijk blijkt dat moeilijk te matchen met fouten maken.
Conclusie: een cultuur is als een tuin
Laten we over één ding duidelijk zijn. Een sterke organisatiecultuur is geen doel op zich, maar een middel om mensen te laten floreren en organisatiedoelen te realiseren. Hier grip op krijgen en dit gericht ontwikkelen is het beste te vergelijken met een tuin. Of je er nu iets aan doet of niet, er groeit en bloeit van alles. Ook wat je niet wilt. Wanneer je gedoseerd zaait, plant, wiedt en snoeit, ontstaat er iets prachtigs. Zo werk je aan een organisatiecultuur. Het kost tijd en energie om de purpose, waarden en het gewenste gedrag goed te definiëren en het kost nog meer tijd en energie om te bepalen welk leiderschapsgedrag nodig is en welke structuren en rituelen je moet inrichten.
Ons advies is om kleine stappen te nemen, dingen uit te proberen, fouten te durven maken en te laten zien wat je daarvan leert. Dat is niet altijd makkelijk, maar zeker de moeite waard. Niet voor niets zegt Richard Branson: ‘Happiness is the secret ingredient for successful businesses. If you have a happy company, it will be invincible.’
Verkort stappenplan
Stap 0 Een gezamenlijke taal ontwikkelen
Wat gaat er gebeuren en waarom?
Wat is het belang en de betekenis van werkgeluk voor ons?
Hoe steekt een organisatiecultuur in elkaar en hoe kun je daar invloed op uitoefenen?
Stap 1 De organisatie in kaart brengen
Hoe staat het er bij ons voor, hoe gelukkig zijn mensen in onze organisatie?
In hoeverre ervaren we betekenis, voldoening, verbinding en plezier?
Wat kan ieder persoonlijk doen en wat moet de organisatie faciliteren?
Wat meten we?
Stap 2 Het vinden van de organisatiepurpose
Waarom doen we wat we doen?
Bestaansrecht van de organisatiepurpose naar boven halen, verhelderen en verwoorden.
Hoe draagt deze purpose bij aan het vergroten van ons gevoel van betekenis en voortgang, verbinding en plezier?
Stap 3 Kernwaarden formuleren
Welke waarden vinden we echt belangrijk?
Welk gedrag hoort daarbij?
Stap 4 Aan de slag met cultuurelementen
Welk gedrag moeten leiders laten zien?
Welke structuren en processen, rituelen en praktijken moeten we aanpassen om werkgeluk te faciliteren én onze purpose te realiseren?
Klopt het met de waarden?
Uit: Handboek werkgeluk – Een praktische toolbox voor leidinggevenden, hr-professionals en coaches
Door: Maartje Wolff en Fennande van der Meulen
