Met Het Groot Coachboek van Sacha Dirkse en Angela Talen krijgt het coachtraject een geheel nieuwe dimensie en wordt het al net zo divers als de leerstijlen en leervragen die je als coach, docent of ondernemer kunt tegenkomen. Dit artikel is een bewerking van hoofstuk 10 Dilemma’s en keuzes in het coachmoment.
In hoofdstuk 1 van Het Groot Coachboek hebben we een definitie gegeven van coaching. Deze definitie benadrukt de gelijkwaardige en veilige relatie tussen de coach en de gecoachte en geeft onze visie weer op de verdeling van verantwoordelijkheden en het belang van een afgesproken focus. Elk moment waarop de coach en de gecoachte in gesprek of aan de slag zijn in het kader van het coachtraject, zal een weerspiegeling moeten zijn van de gelijkwaardigheid en veiligheid waarover we het in de definitie hebben. De coach kiest zijn werkvorm op basis van de afgesproken focus of leerdoelen en leerstijl van de gecoachte.
Naast het kiezen van een werkvorm die bij het doel en de leerstijl past, komt er bij het inrichten en succesvol laten verlopen van een coachmoment nog een aantal andere aspecten kijken, zoals de locatie en de opstelling, maar ook de mate van sturing of ruimte die je geeft. Als coach kom je een aantal dilemma’s tegen die vragen om een (bewuste) keuze. Alle factoren zijn van invloed op de sfeer, de relatie en uiteindelijk het resultaat van het gesprek. We nemen je in dit artikel mee langs een aantal dilemma’s die wij in de praktijk zijn tegengekomen en nodigen je uit bewust met deze keuzemogelijkheden om te gaan.
Dilemma 1 – de locatie Op of buiten de werkplek?
Het eerste dilemma gaat over de locatie. Organiseer je het coachgesprek op of rond de werkplek van de gecoachte, of nodig je hem juist op een locatie elders uit, zodat hij ‘afstand’ kan nemen? Beide opties zijn mogelijk en te verdedigen. Belangrijk is je te realiseren dat de locatie kan bijdragen aan het doel en het leerproces. Wees je dus bewust van je keuze.
Coachen op de werkplek van de gecoachte kan een overweging zijn als je een praktijkobservatie wilt doen of de transfer naar het werk wilt vergemakkelijken. Iemand die bijvoorbeeld zijn werk beter wil leren organiseren, kan juist geholpen zijn met coaching op of in de buurt van de eigen werkplek, omdat je dan als coach kunt zien wat er in het werk speelt, hoe de werkplek is ingericht en hoe collega’s met elkaar omgaan.
Afstand kan in andere gevallen juist een positieve bijdrage leveren, bijvoorbeeld voor mensen die tijd en ruimte willen creëren voor introspectie of afstand nodig hebben om na te denken over hun loopbaan of om te werken aan meer zelfvertrouwen en energie en balans in het werk. In sommige gevallen kan het ook prettig of van meerwaarde zijn om echt naar buiten te gaan, bijvoorbeeld naar het strand of bos, of een wandeling te maken.
Belangrijk om daarbij mee te nemen, is het feit dat je bij het wandelen vaak naast elkaar loopt en elkaar tijdens het praten niet of nauwelijks aankijkt. Voor sommige mensen is dat juist prettig en zal dat tot gevolg hebben dat zij makkelijker kunnen nadenken en praten, voor anderen juist niet. Neem dit verschil mee in de keuze welke locatie voor degene die je coacht het meest wenselijk is.
Zorg in ieder geval dat de coachruimte voldoet aan de volgende criteria:
- ruimte met daglicht;
- opgeruimde, sfeervolle kamer of zaal, bij voorkeur niet te groot;
- privacy, zodat er geen collega’s vanaf de gang naar binnen kunnen kijken;
- reservering, zodat je niet gestoord wordt tussendoor.
Dilemma 2 – de opstelling Hoog of laag en naast of tegenover elkaar?
Het tweede aspect dat van invloed is en waarover je een keuze te maken hebt, is de opstelling. Veel coaches nemen de opstelling als een gegeven, maar ook de vraag waar en hoe je gaat zitten is van invloed op de sfeer en het resultaat van het gesprek. Een dokter zit tegenover zijn atiënten, de collega die wil laten merken dat hij je steunt, komt in een vergadering juist naast je zitten. Als coach kun je kiezen. Ga je hoog of laag zitten (aan tafel of op een bank) en neem je een plek tegenover of (schuin) naast iemand in?
Als je aan tafel gaat zitten, zul je merken dat het gesprek vanzelf zakelijker en meer op het doel gericht blijft. Kies je voor een lage opstelling (fauteuils of bank), dan zal het gesprek eerder een iets informeler of persoonlijker karakter krijgen. Voor iemand die snel te veel blijft nadenken, kan een lage opstelling iets toevoegen, terwijl iemand die veel blijft praten, maar weinig plannen maakt en actie onderneemt, juist meer gebaat kan zijn bij een opstelling aan tafel.
Naast hoog of laag is ook de positie die je inneemt van invloed op het gesprek. Zit je tegenover iemand, dan creëer je een meer zakelijke opstelling. In een hoek van 45 graden ontstaat een sfeer waarin de gecoachte meer gelijkwaardigheid en ruimte zal ervaren. Ook hiervoor geldt wat ons betreft geen gouden regel. Het is niet alleen afhankelijk van de gecoachte, maar ook van jouw kwaliteiten en valkuilen als coach, welke positie ook bij jou het best past. Als je valkuil is dat je te veel afstand creëert, dan kun je vaak beter in een hoek van 45 graden gaan zitten, als je te snel meebeweegt en juist wilt leren meer regie te nemen en houden, dan helpt het vaak om tegenover de ander te gaan zitten.
Zorg er in ieder geval voor dat je qua positie:
- de ander kunt aankijken en andersom;
- de ander ruimte geeft om weg te kunnen kijken (bijvoorbeeld om na te kunnen denken of iets te verwerken);
- even hoog zit (allebei hoog of allebei laag);
- een gepaste afstand bewaart, niet te ver weg en ook niet te dichtbij, alsof er een restauranttafel tussen zit.
Dilemma 3 – de opening Regie nemen of ruimte geven?
Als je de locatie en opstelling hebt bepaald, speelt in het gesprek al bij de opening het volgende dilemma. Neem je de regie of geef je ruimte aan de ander? Ook hiervoor geldt dat er situaties zijn waarbij het één beter is en situaties waarin het ander meer effect heeft. Om de gecoachte op zijn gemak te stellen, doe je in ieder geval de eerste opening. Het feit dat je de leiding neemt, geeft veiligheid. Door daarna een vraag te stellen, creëer je weer ruimte en nodig je de ander uit om de regie over te nemen. Stel na je opening bijvoorbeeld de vraag: “Wat wil je in dit gesprek bespreken?” of “Hoe heb je de afgelopen periode ervaren?” als je de ander wilt uitnodigen.
Dilemma 4 – naar het hoofd of het gevoel Vragen stellen of samenvatten?
Iedereen kent het rijtje ‘LSD: luisteren, samenvatten, doorvragen’ wel. Deze vaardigheden worden vaak in één adem genoemd. In onze trainingen merken we dat veel coaches zich weinig bewust zijn van het verschil tussen vragen stellen en samenvatten. Vragen nodigen iemand uit tot nadenken. Met vragen spreek je dus iemands denkvermogen (hoofd) aan. Zelfs vragen over het gevoel nodigen uit tot refl ectie en dus tot nadenken. Als je iemand bijvoorbeeld vraagt “Hoe heb je dit project ervaren?”, dan zal hij in eerste instantie wegkijken om na te gaan hoe hij op het project terugkijkt. Vervolgens zal hij bedenken hoe hij zijn beleving zal formuleren. Afhankelijk van hoe moeilijk of makkelijk iemand bij zijn gevoel komt, zal hij door het vertellen de situatie herbeleven en zijn gevoel naar boven kunnen halen.
Er zijn genoeg coachsituaties te bedenken waarin je iemand wil laten nadenken over zichzelf, de situatie die hij heeft meegemaakt of zijn ideeën voor de toekomst. Het stellen van vragen is voor al deze situaties of momenten in het gesprek een belangrijke vaardigheid van de coach.
Echter, er zijn ook situaties waarin je iemand niet in zijn hoofd wilt aanspreken, maar waarin je hem dichter bij zijn gevoel wilt brengen. In die gevallen werken vragen belemmerend en kun je beter kiezen voor een samenvatting van de emotie.
Als je een emotie die je denkt waar te nemen of te horen samenvat, spreek je direct het gevoel aan. Stel je het volgende gesprekje voor:
Coach “Hoe kijk je terug op dit project?” (open vraag)
Gecoachte “Tsja, lastig, ik heb voor mijn gevoel alle shit moeten opruimen.”
Coach “En daar baal je van.” (samenvatting van de emotie)
Gecoachte “Nou zeker, ik ben er echt helemaal klaar mee.”
Door de samenvatting van de emotie die de coach denkt waar te nemen, brengt hij de gecoachte dichter bij het gevoel dat de situatie bij hem heeft opgeroepen. Onze boodschap is vooral je bewust te zijn van het effect van een vraag en het effect van een samenvatting van een emotie, zodat je er in een gesprek op een positieve manier gebruik van kunt maken. Stel dat het voorgaande gesprekje nog even verdergaat. De coach heeft nu de keuze om een vraag of samenvatting te geven. Kiest hij voor de vraag, dan nodigt hij de gecoachte uit om weer uit zijn gevoel te komen en over de situatie na te denken. Als hij kiest voor een nieuwe samenvatting, dan verdiept hij het gevoel dat hij heeft teruggehaald. Ga maar eens na wat het verschil tussen de onderstaande vraag en de samenvatting zal zijn op het verloop van het gesprek:
Optie 1
Coach “Wat heb je van die ervaring geleerd?” (open vraag)
Gecoachte zal gaan nadenken en is op dat moment uit zijn gevoel.
Optie 2
Coach “Je klinkt heel teleurgesteld.” (samenvatting emotie)
Gecoachte blijft bij zijn gevoel en onderzoekt het gevoel achter de eerste opmerking ‘dat hij er helemaal klaar mee is’.
Als coach kun je bewust gebruikmaken van de kunst van het vragen stellen (open vragen stellen en doorvragen) en de kunst van het samenvatten (van inhoud en emoties). Wees je bewust van je eigen voorkeur, vaak hebben coaches zelf ook een voorkeur voor vragen stellen of samenvatten, en wees je bewust van het effect van je keuzes.
Dilemma 5 – verantwoordelijkheid Eigen verantwoordelijkheid of sturing?
Een dilemma dat veel coaches zullen herkennen, is het dilemma hoeveel ruimte en sturing je als coach neemt en hoeveel ruimte je geeft. De mensen die zich meer willen leren profileren, die meer ruimte willen leren innemen of stevigheid willen tonen, hebben natuurlijk ook in de coaching de neiging om af te wachten of zich afhankelijk op te stellen. Veel coaches worstelen naar ons idee met dit dilemma, omdat ze het zelf lastig vinden om de leiding of regie te nemen of omdat ze denken dat ze door het nemen van initiatief en leiding de verantwoordelijkheid weghalen bij de gecoachte. Echter, zoals Vermunt (2000) aangeeft met zijn model van sturing en zelfsturing, is het van belang dat je je mate van sturing afstemt op de mate van zelfsturing die de lerende aankan.
Als coach bepaal je de mate waarin je stuurt of ruimte geeft dus op basis van de mate van eigen verantwoordelijkheid die de gecoachte op dat moment aankan. Als iemand bij je komt omdat hij een extreem hoge werkdruk ervaart en bang is dat hij ‘verzuipt’, dan kan sturing van jouw kant als coach de houvast en veiligheid geven die nodig is om te leren. Naar ons idee is er bij deze twee punten (eigen verantwoordelijkheid en sturing) niet sprake van een dilemma, omdat sturing soms nodig is om iemand in zijn verantwoordelijkheid te zetten. Kortom, sturing en eigen verantwoordelijkheid kunnen prima samengaan als je als coach bewust kiest waarop je stuurt of ruimte geeft. Hieronder geven we een aantal voorbeelden van opdrachten die coaches kunnen meegeven, gerangschikt naar de mate van sturing of ruimte die eruit spreekt.
Voorbeelden van strakke sturing:
- Coach geeft opdrachten mee voor in het werk
- Coach vraagt om een brief te schrijven.
- Coach vraagt om een logboek bij te houden en/of te mailen.
- Coach geeft de gecoachte de opdracht om één keer per week te gaan sporten.
- Coach geeft opdracht om een gesprek met de leidinggevende te voeren.
- Coach geeft opdracht om feedback te verzamelen.
Voorbeelden van gedeelde sturing:
- Coach geeft aan dat hij het belangrijk vindt dat de gecoachte met inzichten uit het gesprek aan de slag gaat en vraagt de gecoachte om een situatie te kiezen waarin hij gaat oefenen.
- Coach vraagt de gecoachte om één inzicht te kiezen waarmee hij wil gaan experimenteren; gecoachte benoemt zelf het inzicht.
- Coach vraagt gecoachte hoe hij zichzelf qua zelfdiscipline inschat en vraagt hem welke ‘stok achter de deur’ hij nodig heeft om iets echt te gaan dóén.
- Coach geeft drie suggesties voor opdrachten en vraagt de gecoachte er één te kiezen.
- Coach vraagt de gecoachte om ter voorbereiding op het volgende gesprek een lastige situatie te bedenken die hij wil bespreken.
Voorbeelden van losse sturing:
- Coach geeft geen opdracht, maar laat het aan de gecoachte over wat hij na het coachgesprek met inzichten gaat doen.
- Coach nodigt de gecoachte uit om een moment te prikken om nog eens te refl ecteren op het gesprek (vrijwillige uitnodiging).
- Coach vraagt de gecoachte wat hij wil leren en/of hoe hij wil leren.
Ten slotte
In dit artikel hebben we je meegenomen langs een aantal dilemma’s die je in coachgesprekken kunt tegenkomen. Naar ons idee zijn er geen strakke richtlijnen of gouden regels, maar gaat het erom dat je bewust keuzes maakt op al deze terreinen. En onthoud: de professionele coach ervaart bij ieder coachgesprek weer een gezonde spanning. Je bewust zijn van de keuzemomenten, de dilemma’s en het feit dat je met wat jij als coach doet, het leerproces van de gecoachte beïnvloedt, maakt dat je als coach professioneel bezig bent,
Bron: Het Groot Coachboek -Inspiratieboek voor iedereen die coacht: 6o werkvormen en 60 opdrachten door Sasja Dirkse, Angela Talen
