Je bent teamlid of teamleider. Of je adviseert een team. Hoe dan ook: je voelt je verantwoordelijk voor een groep mensen die met elkaar samenwerken – ongeacht of het nu gaat om een ‘ploeg’ op de ‘werkvloer’ of een ‘directieraad’ van ‘leiders’.
Je merkt dat de kwaliteit die het team levert nogal wisselend is. Je denkt ook te weten hoe dat komt: de teamleden werken niet altijd optimaal met elkaar samen. Ook zijn zij niet allemaal even sterk betrokken bij de doelen en taken van het team. Je wilt je team helpen effectiever te worden, en prettiger om in te werken.
Wat is teamcoaching?
De taak van een teamcoach is simpelweg om ervoor te zorgen dat het team beter nadenkt; om te zorgen voor de ruimte, het veilige gevoel en de inspiratie die de teamleden nodig hebben om beter te reflecteren op de taken, uitkomsten, processen en manieren van werken in het team. Reflectie is een cruciale voorwaarde om een team effectiever en hechter te maken.
Hier zijn twee gangbare definities van teamcoaching:
‘Het team helpen om door middel van reflectie en dialoog niet alleen de teamprestatie te verbeteren, maar ook de processen waarmee die prestatie wordt geleverd.’ – David Clutterbuck, 2007: 77
‘Een team in staat stellen beter te functioneren dan de som van zijn delen, door zowel de missie als de externe en interne relaties van het team te verduidelijken. Dit is iets anders dan een coach die een teamleider helpt om het team beter te leiden, of die de individuele leden van een groep coacht.’ – Peter Hawkins, 2014
Waarom teamcoaching?
Het is geen gemakkelijke opgave om een team te helpen beter te gaan reflecteren. De coach moet het team uitnodigen en soms aanmoedigen om terug te blikken op wat er precies gaande is. Wat al goed werkt voor het team, waar wellicht vooroordelen bestaan, welke kwetsbaarheden het team kent, maar vooral: wat het allemaal betekent en zegt over het team nu, en over de taken en uitdagingen van het team. Bovendien nodigt de coach het team ook uit om in het moment zelf te onderzoeken wat er hieren-nu gaande is, tussen teamleden of voor het team als geheel.
De resultaten van goede teamreflectie:
- Begrip en inzicht – doorslaggevende factoren om te zorgen voor positieve verandering.
- Combineren van uiteenlopende meningen en gezichtspunten – leidt tot betere prestaties.
- Feedback voor de teamleden vanuit alle niveaus – inclusief terugkoppeling vanuit de basis naar de top, waardoor de leiding betere beslissingen neemt. Dit is in een reeks van onderzoeken aangetoond (voor een samenvatting, zie De Haan & Kasozi, 2014).
Daarnaast zijn nog andere voordelen van teamreflectie overtuigend aangetoond. Uit een onderzoek naar 100 productieteams in China (Tjosvold e.a., 2004) bleek dat teams die reflecteerden op hun taken innovatiever waren. Uit een ander onderzoek (Schippers e.a., 2008) bleek dat dergelijke teams ook beter presteerden. Uit verder onderzoek in 2015 met bijna 100 teams in de Britse National Health Service (NHS) bleek reflectie in het bijzonder innovatie te bevorderen bij teams die het al druk hadden en onder zware druk werkten.
Wie kan een teamcoach zijn?
Ook anderen kunnen het team coachen:
- Teamleden die van nature al vaardig reflecteren op hun werk – dus mensen die goede vragen kunnen stellen en kunnen verhelderen wat er gebeurt in het team.
- Een behulpzame buitenstaander, bijvoorbeeld een intern adviseur of een leider op een hoger hiërarchisch niveau.
- Een professionele (externe) teamcoach.
Het heeft voordelen om coaching te laten doen door een (relatieve) buitenstaander, want deze kan naïevere vragen stellen en zelf een fris perspectief toevoegen aan de reflectie.
Echter, of de coachinginterventies nu wel of niet door de teamleider zelf gedaan worden, teamcoaching is uiteindelijk steeds de verantwoordelijkheid van de teamleider. Die zal dit zelf moeten doen of ervoor moeten zorgen dat iemand anders het doet.
Wat bedoelen we met reflectie?
Teamcoaching kun je op twee manieren aanbieden:
- Je kunt het team vragen om te reflecteren: stel een vraag of geef de teamleden de tijd om zich af te vragen hoe zij zich voelen, wat zij denken en hoe zij vinden dat het team het doet.
- Je kunt zelf bijdragen aan reflectie: vertel het team wat jou opvalt als jij naar het team kijkt – dingen die het team helpen om zichzelf beter te begrijpen.
In het bijzonder:
- Stimuleer het team om de tijd te nemen om na te denken. Je doet dit door open vragen te stellen. Bijvoorbeeld: ‘Ik vraag me af waar jullie op dit moment het meest mee zitten.’
- Vraag teamleden hoe hun uitspraken zijn gerelateerd aan hun gevoelens of aan feiten.
- Laat meer teamleden participeren, dus laat meer ervaringsdeskundigen in de groep meespreken. Per slot van rekening is elk teamlid een ‘ervaringsdeskundige’ als het gaat om het team en hoe het functioneert.
- Moedig het team aan om na te denken over zaken die lastiger zijn om te bekijken (omdat ze onduidelijk, dubbelzinnig of controversieel zijn).
Bij reflectie gebruik je de volgende competenties:
- Luisteren
- Samenvatten
- Erkennen dat je iets niet weet
- Nieuwsgierig zijn en dingen beter willen begrijpen
- Waarnemen, observeren en signaleren wat gaande is
- Verband aanbrengen tussen verschillende observaties en stukken informatie
- Informatie en indrukken toetsen door gerichte observatie
- Anderen aanmoedigen om bij te dragen aan het team
- Empathie tonen en verbinding maken met het hele team
Deze capaciteiten zijn aanwezig in elk team. Ze worden echter te vaak niet gebruikt. Teams willen namelijk meestal zo snel mogelijk overgaan tot actie. Teamleden zijn geneigd om (te) snel een mening te vormen, een conclusie te trekken, de knoop door te hakken of uit de startblokken te schieten. Dat geeft een veilig – maar vaak vals! – gevoel van zekerheid.
De teamcoach moet die drang en druk weerstaan en het team blijven vragen om te reflecteren.
Praktijkvoorbeeld
Ik was teamcoach bij een organisatie waar jarenlang was bezuinigd. Nu was er weer budget voor groei, maar er heerste een sfeer van moedeloosheid en angst. Mijn eerste stap was om iedereen in een bredere kring van leidinggevenden onder vier ogen te spreken> Daarna organiseerde ik een bijeenkomst met het managementteam. Die bijeenkomst begon ongeveer zo:
| Teamleider: | ‘Ik herken wat je zegt. Je vat het goed samen. Maar wat doen we eraan?’ |
| Teamlid A: | ‘We hebben het al zo vaak geprobeerd.’ |
| Teamlid B: | ‘Ik wil de mensen niet de hoop geven dat we het gaan oplossen; voordat je het weet, snijdt het topmanagement weer in ons budget.’ |
| Teamcoach: | ‘Jullie lijken nogal snel over te stappen van een evaluatie van de situatie naar oplossingen.’ |
| Teamleider: | ‘Ja, maar die evaluatie kennen we nu wel. We weten wat er mis is.’ |
| Teamlid A: | ‘Inderdaad, en ik heb het al zo vaak gezegd, maar mensen nemen hun verantwoordelijkheid niet. Ze wachten op ons om met verbeteringen te komen.’ |
| Teamlid C: | ‘Vermoedelijk zullen we toch iets moeten doen. Maar ik ga nu op reis langs de brancheorganisaties in de VS. Misschien van de zomer?’ |
| Teamlid B: | ‘Volgens mij zijn we over twee maanden allemaal een volle week hier. Eind april, wat vinden jullie daarvan?’ |
| Teamleider: | ‘Ja, laten we dat doen. En dan pakken we de strategie erbij die we drie jaar geleden zelf hebben geformuleerd. Die hebben we nooit uitgevoerd omdat de aandeelhouders die niet zagen zitten.’ |
| Teamcoach: | ‘Het valt mij op dat jullie niet met elkaar kijken naar het verslag en wat daarin staat.’ |
| Teamleider: | ‘Jawel, maar dat verslag is oké. Alles staat erin. We moeten nu iets doen.’ |
| Teamcoach: | ‘Jullie lijken allemaal het probleem te kennen (“staat in het verslag”) en ook de oplossing (“jullie oude strategie”). Maar ik denk dat jullie niet hardop durven te benoemen wat jullie probleem is, waar het hier om draait, dat wil zeggen: de vragen te bespreken die het verslag oproept. Het lijkt heel lastig om die vragen te benoemen en daar de tijd voor te nemen.’ |
(Er valt een stilte – voor het eerst in deze bijeenkomst denken alle aanwezigen na en proberen ze niet meteen iets te zeggen.)
Vervolgens merkt de coach op dat hij signaleert dat het team zich verantwoordelijk lijkt te voelen voor alles wat er in de organisatie beter moet. En dat het team zich tegelijk uitgeput voelt omdat de problemen al zo lang spelen en er al zo veel moeite in is gestoken om ze op te lossen.
De essentie van de teamcoachrol
Wat je ook doet als teamcoach, blijf je ervan bewust dat goede reflectie door van alles kan worden belemmerd:
- Het team moet resultaat laten zien en moet hard werken om zijn mijlpalen of doelen te behalen.
- Behoefte in het team aan daadkrachtige en consistente leiding en besluitvorming.
- Beperkte creativiteit in het denken, bijvoorbeeld doordat de teamdoelen de reflecties begrenzen.
- Spanningen in het team en onzekerheid over de toekomst van het team of van teamleden.
- Verschillen in betrokkenheid of motivatie onder de teamleden.
- Verwachtingen ten aanzien van het team, bij de teamleider of bij de buitenwacht.
- Frustraties en teleurstellingen in het team, bijvoorbeeld over de onderlinge interactie.
Let wel: als teamcoach ben jij niet verantwoordelijk voor deze aspecten van het teamwerk en de teamleiding. Het enige wat jij dient te doen – althans binnen de tijd die wordt ingeruimd voor teamcoaching – is ervoor te zorgen dat het team op een goede manier reflecteert op zijn functioneren.gelijk in een reflecterende modus te blijven om jouw frisse blik en objectiviteit als buitenstaander te benutten.
Uit: Teamcoaching. Gezamenlijke reflectie als motor voor prestatie door Erik de Haan
