Van verbeteren naar vernieuwen: innoverend leren

‘Hoe geloofwaardig toekomstscenario’s zijn, is minder belangrijk dan de gesprekken en de leerprocessen die erdoor op gang komen.’ – Arie de Geus

De stap zetten van continu verbeteren naar fundamenteel vernieuwen, vraagt om innovatief denken, bestaande structuren loslaten en openstaan voor andere manieren van kijken. Zoeken naar nieuwe manieren van teamoverstijgend samenwerken of een heel andere benadering van een vraagstuk. Vormgeven aan een nog onbekend werkveld. Dat samen noemen we innoverend leren.

In dit artikel geven we de agile-lean teamcoach handvatten voor de ondersteuning van teams bij dit innoverend leren en werken. In de eerste paragraaf bespreken we eerst het karakter van innoverend leren. In de tweede paragraaf bespreken we wat innoverend leren vraagt aan aanvullende teamcompetenties. Daarbij gaat het er onder andere om in staat te zijn van discussie naar dialoog te komen en om om te gaan met dilemma’s en ambiguïteit. In de derde paragraaf bespreken we wat je als agile-lean teamcoach verder kunt doen om innovatief denken te stimuleren. Onderdeel hiervan kan zijn om teams te leren als het ware van een afstandje te kijken naar het systeem waarvan ze zelf deel uitmaken. Kijken op de manier waarop een agile-lean teamcoach kijkt, zou je kunnen zeggen.

De essentie van innoverend leren

Innoverend leren wordt ook wel multiple-loop leren genoemd, omdat het gaat om het vermogen de dingen te bekijken vanuit meer dan één invalshoek. Of men heeft het over transformationeel leren, omdat de essentie ervan is dat er nieuwe vormen gevonden moeten worden. We kiezen hier voor de term innoverend leren, omdat die het meest herkenbaar is voor teams.

Innoverend leren is grensverleggend, gericht op vernieuwing en gedreven door nieuwsgierigheid. Wat nu gewoon is overstijgen, buiten de kaders van het bekende treden en op zoek gaan naar het onbekende. Daarbij hoort triple-loop leren: leren vanuit het waarom en vanuit waarden, waardegedreven werken. Innoverend leren begint met de conclusie dat er meer nodig is dan het huidige denken en doen. Steeds beter doen wat we doen en opgedane kennis breder toepassen, voldoet niet meer.

Figuur 1 Van verbeteren naar innoverend leren

De ‘why’ van de klant als motor voor innoverend leren

Ook bij innoverend leren fungeert waarde en betekenis willen hebben voor de buitenwereld als motor. Het vraagt om op zoek gaan naar de diepere betekenis van klantwaarde en om vanuit nieuwe perspectieven kijken naar de eigen toegevoegde waarde, gebaseerd op de échte behoeften van klanten.

In een team komen dan vragen aan de orde als: Verkopen we toegangskaartjes of gaat het om de ervaring? Verkopen we reizen van A naar B of gaat het om mobiliteit? Of willen we mensen meer vrijheid geven, bijvoorbeeld door hun mogelijkheden te bieden om contact te hebben met mensen die ver weg wonen of werken? De echte betekenis zien, vraagt kijken naar het ‘systeem’ van de klant. Wie is de klant van de klant en welke behoefte heeft die? Wie zijn de familieleden van onze patiënt en waarover maken die zich zorgen? Innovatie ontstaat door de zoektocht naar antwoorden op dit soort vragen en de verbinding daarvan met eigen drijfveren.

Bestaande aannames ter discussie stellen en anders kijken naar de eigen toegevoegde waarde kan raken aan het businessmodel van de organisatie. Of zelfs aan het bestaansrecht van een team of organisatie. Je komt er bijvoorbeeld achter dat de klantwaarde die je nu nog realiseert ook gerealiseerd kan worden door klanten of klantgroepen direct met elkaar te verbinden. Je kijkt over eigen grenzen en perspectief heen, en je begrijpt het belang en het waarom van de klant, en wil daaraan een bijdrage leveren. Het gaat om de waarde ‘betekenisvol zijn’.

Karakter van innoverend leren

Typerend voor innoverend leren is dat het eindpunt onduidelijk is. Er is geen duidelijke richting waarin geëxperimenteerd kan worden. Leren volgens de ‘normale’ werkwijze is niet goed mogelijk: de huidige en gewenste situatie vaststellen, het verschil daartussen bepalen, een oplossing ontwerpen om dit verschil te overbruggen en de oplossing implementeren en evalueren. Het leerproces kan alleen werkende weg vorm krijgen.

Kenmerkend voor innoverend leren is verder:

• De verbondenheid aan drives en motivatie. Die spelen een belangrijkere rol dan strategieën, plannen en structuren. ‘We komen hieruit, hoe weten we (nu) nog niet, maar het is wel helemaal ons ding.’
• Persoonlijke betrokkenheid. Niet spreken vanuit een functie of namens een organisatie, maar spreken vanuit jezelf en je eigen motivatie.
• Frustratie is een gegeven in het proces, geen reden om ermee te stoppen. Frustratie kan wel betekenen dat er behoefte is aan relativeren en even afstand nemen.
• Er moet nieuwe kennis ontwikkeld worden, en daar zijn vaak anderen – van buiten het team – bij nodig.
• Het verschijnsel van doorbraakmomenten. Momenten waarop mensen ervaren dat ze ineens anders tegen zaken zijn gaan aankijken of waarop gekozen wordt voor een duidelijke breuk met de manier van werken die tot nu toe vanzelfsprekend was.

In staat zijn tot innoverend leren vraagt om het volgende:

• lef;
• doortastendheid;
• ondernemerschap op individueel en teamniveau;
• de drang om samen te onderzoeken;
• samen hardop denken en elkaars belangen kennen;
• belangen kunnen relateren aan een hoger gezamenlijk doel;
• het vertrouwen hebben er gezamenlijk uit te komen; en
• specifieke vaardigheden in de interactie.

Teamcompetenties voor innoverend leren

Innovatief leren kan vragen om samenwerken met mensen met een heel andere kijk op zaken. Of om een andere rol voor technologie. Bijvoorbeeld overstappen naar klantcontact op afstand in plaats van persoonlijke gesprekken. Dat vereist mentale lenigheid, zowel cognitief als emotioneel. Op cognitief vlak gaat het om verbreding van kennis buiten het eigen vakterrein of zelfs om het ontwikkelen van een geheel andere manier van denken. Eigen standpunten ter discussie stellen, ze opzijzetten of er afscheid van nemen.

Op emotioneel vlak betekent het onhandigheid en onzekerheid toelaten in plaats van vanzelfsprekend presteren vanuit opgebouwde expertise. Dat kan ook betekenen dat er kundige collega’s afhaken of dreigen af te haken: ‘Ik zit voor mijn pensioen, moet dit nu nog?’ Collega’s die helpen kijken naar ‘hoe en wat wél’ zijn dan een belangrijke positieve krachtbron. Innovatief leren betekent samen nieuwe werkelijkheden onder ogen zien. Dat vereist een hoog niveau van interactie.

Van discussie naar dialoog

Vernieuwing vraagt om het doorbreken van denkpatronen. Die denkpatronen komen niet in beweging vanuit reactiviteit. En reactiviteit ontstaat als een ander een oordeel velt over jouw denken. En dat is typisch wat er gebeurt in een discussie of debat. Doordat je op zoek gaat naar argumenten waarom je gelijk hebt, versterk je dat gelijk; je raakt er zelf nog meer van overtuigd dat jij gelijk hebt en de ander niet. Je luistert ook op die manier naar de ander: welke argumenten gebruikt hij die ik onderuit kan halen?

Een stevig debat of een goede discussie schept helderheid in voor- en tegenargumenten. Zeker verbaal sterke mensen ervaren dat als heel zinvol en vaak ook als leerzaam. Mensen die verbaal minder sterk zijn, beleven een debat vaak anders: ze ervaren verschil van mening als verwijdering en betrekken dat op de relatie of maken het feit dat iemand het niet met hen eens is erg persoonlijk. Geen goede basis voor gezamenlijk vernieuwen.

Een dialoog beoogt het omgekeerde: komen tot meer begrip voor elkaars standpunt, beweging brengen in je eigen standpunt en het ervaren van synergie tussen elkaars denkprocessen. Een dialoog is te zien als samenspraak en kenmerkt zich door de basishouding dat je eigen waarheid niet per definitie de beste is en dat het niet interessant is wie gelijk heeft. Dat de oplossing ligt in elkaar goed begrijpen en van elkaar leren, en het niet gaat om gelijk krijgen, een discussie winnen of verliezen.

Dat vraagt om:

• tijd nemen om goed naar elkaar te luisteren, rust in het gesprek;
• gelijkwaardig aandacht schenken aan en nieuwsgierig zijn naar verschillende standpunten of ‘partijen’;
• niet alleen aandacht besteden aan rationele argumenten, maar ook ruimte geven aan gevoelens – ook wanneer (nog) niet goed onder woorden gebracht kan worden waarop die precies gebaseerd zijn;
• benoemen waar overeenkomsten liggen, misschien (nog) niet in standpunten, maar wel in wat belangrijk is voor de oplossing;
• accepteren dat een gesprek niet meteen een uitkomst heeft (soms is het nodig dat zaken even ‘sudderen’).

Als agile-lean teamcoach help je een team van discussie naar dialoog te komen door allereerst duidelijk te maken wat de essentiële verschillen zijn en vervolgens samen bewust te kiezen voor een dialoog in plaats van voor een discussie. Een agile-lean teamcoach kan zo’n dialoog faciliteren. Mooier is het natuurlijk om teamleden elkaar te laten aanspreken wanneer ze terugvallen in een discussie.

Vindt een team het lastig om meteen op een andere manier te praten, dan kun je ook eerst oefenen met een luchtig onderwerp, bijvoorbeeld wel of niet een kroket bij de lunch. Verdeel de groep in voor- en tegenstanders en geef een instructie die helpt om een dialoog te voeren in plaats van een discussie:

• Voordat je iets toevoegt aan de discussie vat je eerst samen wat de vorige die aan het woord was heeft gezegd en vraag je of je dat goed hebt begrepen.
• Werk volgens de principes van het improvisatietoneel: accepteer wat de ander zegt als waar en sluit daarbij aan met je eigen inbreng (van ‘ja, maar’ naar ‘ja, en’).

Omgaan met dilemma’s en ambiguïteit

Een andere belangrijke competentie voor lerende teams is omgaan met dilemma’s en ambiguïteit. De term ‘dilemma’ duidt op een keuze uit twee alternatieven die allebei even (on)aantrekkelijk zijn. Ambigu zijn zaken met tegenstellingen die niet echt oplosbaar zijn. Iets wat regelmatig zal voorkomen bij het werken met meerdere partijen met uiteenlopende belangen. Beide kunnen de uitkomst zijn van een dialoog: het inzicht dat het niet gaat om het gelijk van een van de partijen.

De beleving van een spagaat maakt manoeuvreren lastig. Een team kan de neiging hebben dit soort kwesties op het bordje van anderen te leggen, bijvoorbeeld door aan het management te vragen een uitspraak te doen. Dat is jammer. Want innovatief leren komt vaak juist voort uit het omarmen van lastige vraagstukken. Juist dit soort kwesties vragen om anders denken, om het loslaten van vaste, soms gekoesterde opvattingen en overtuigingen (kill your darlings). Dat vraagt om de overtuiging dat er samen uit te komen is, vanuit persoonlijk leiderschap, waardegedrevenheid en vertrouwen in elkaar.

Stappen zetten begint met accepteren dat het veld waarin dilemma’s en ambigue zaken spelen onvoldoende te overzien is om nu eenduidige keuzes te maken. Wat wel kan, is kijken wat redelijk is. En zo komen tot een tijdelijke oplossing in de vorm van een stap die voor iedereen acceptabel is en het mogelijk maakt om samen verder te gaan. Belangrijk is dat de stap niet betekent dat er een keuze is gemaakt, maar dat die vooral bedoeld is om meer zicht te krijgen op wat er allemaal speelt. Uitkomst kan ook zijn dat er vervolgens een stap terug of in een andere richting wordt gezet. Heb het dan ook niet over een ‘besluit’ of een ‘gekozen richting’, maar over een ‘tijdelijke werkbare overeenkomst’ (TWO).

Werken met scenario’s

Het werken met scenario’s helpt teams om te gaan met een onzekere toekomst en een mooie vorm van collectief leren. De kennis van afzonderlijke deelnemers wordt gemobiliseerd en geëxpliciteerd. En vervolgens gedeeld om tot een gezamenlijk beeld te komen.

In de scenariomethode verplaatsen de deelnemers zich naar de toekomst. Ze stellen zich voor hoe de toekomst eruitziet en worden zich bewust van een aantal onzekerheden. Op basis van onzekerheden die een grote impact kunnen hebben op de toekomst, ontwerpen en onderzoeken ze een aantal mogelijke toekomstvarianten. Van deze mogelijke toekomstvarianten maken ze aannemelijke scenario’s. Zo wordt het vermogen om te anticiperen op verschillende toekomstscenario’s gemaximaliseerd. Er ontstaan handvatten om richting te geven en om een strategie en een koers uit te zetten.

Op basis van de toekomstscenario’s kan een proactieve of reactieve koers uitgezet worden. Bij een reactieve koers worden scenario’s gebruikt voor defensieve doeleinden, waarbij de organisatie zich voorbereidt op alle mogelijke toekomstscenario’s, of die nu gewenst of ongewenst zijn. Bij een proactieve koers is het doel het bereiken van het meest gewenste scenario. In een proactieve koers wordt een strategie uitgezet die gebeurtenissen stuurt van het meest waarschijnlijke scenario in de richting van het meest gewenste scenario.

Het maken van scenario’s helpt bij het vinden van verschillende externe krachten die in de toekomst mogelijk van invloed zijn. Daarmee helpt scenariodenken om ingesleten ‘mentale modellen’ te doorbreken.

Innovatief denken stimuleren

Veel randvoorwaarden voor innoverend leren zijn in de context van agile-lean teamcoaching al vrij vanzelfsprekend. Zoals werken vanuit kracht, openstaan voor signalen van buiten, het verbinden van ‘binnen’ met ‘buiten’, werken aan de kwaliteit van interactie, niet blijven praten, maar actie ondernemen, experimenten aangaan en drijfveren en talenten van het team en teamleden benutten.

Maar voor een succesvol innovatieproces is meer nodig. Dat vraagt om doorbraken in denken en doen, om het op nieuwe manieren combineren van een visie op wat er kan zijn met een analyse van wat is. Het vraagt om oplossingen op een ander niveau dan de eerste definitie van het probleem liet vermoeden. Het komen tot dit soort oplossingen wordt wel beschreven als een synergetisch proces tussen linker- en rechterhersenhelft, tussen creatief denken en pragmatisch denken. Dit soort processen is niet af te dwingen, maar wel te stimuleren:

1. Door het inzetten van werkvormen voor creatief denken.
   Zoals bijvoorbeeld werken met ‘denkhoeden’, waarbij verschillende kleuren staan voor verschillende manieren van kijken naar hetzelfde, bijvoorbeeld denken vanuit mogelijkheden of denken vanuit beperkingen. Zo leren teamleden verschillende kanten van een vraagstuk zien.
2. Door het formuleren van een intrigerende vraag.
   Wat daarbij kan helpen, is een probleemstelling op een hoger niveau definiëren. Bijvoorbeeld door te vragen: ‘Aan welk hoger doel kan een oplossing bijdragen?’ Door zo te kijken, wordt het aantal mogelijke oplossingen vaak opeens veel groter.
3. Door te starten vanuit degenen voor wie het team betekenis wil hebben.
   Wie zou dit fijn vinden? Voor wie is dit belangrijk? Naast vragen stellen kan dat ook door bijvoorbeeld een excursie te maken naar de plek waar het allemaal om gaat en waar men écht last heeft van een bepaald probleem.
4. Door totaal verschillende deskundigheden met elkaar te combineren.
   Een verrassende of ongewone combinatie van kennismaken, bijvoorbeeld door een expert op een heel ander terrein uit te nodigen, kan helpen bij het leggen van verbindingen die er eerder niet waren.
5. Door te werken vanuit ‘wederzijdse aantrekkelijkheid’.
   Bij innovatie staan vaak uiteenlopende en soms zelfs tegengestelde belangen op het spel. Het is zaak deze samen te brengen op een manier die voor alle deelnemers aantrekkelijk is. Dat kan door te starten vanuit de individuele motivatie van alle betrokkenen met vragen als: Wat is jouw droom? Wie vindt het echt belangrijk dit vraagstuk te tackelen? Wie heeft hier echt iets mee?
6. Door mensen te verleiden tot het geven van nieuwe betekenissen aan signalen.
   Mensen zijn voortdurend bezig de wereld om hen heen te interpreteren. Voor innovatie is het noodzakelijk om bestaande interpretaties te heroverwegen en nieuwe te ontwikkelen.
7. Door situaties te creëren die nieuw gedrag stimuleren.
   Dit kun je bereiken door groepsleden te verleiden om zich op nieuwe manieren te gedragen en samen ervaring op te doen met nieuwe manieren van met elkaar omgaan. In een nieuwe context kunnen nieuwe betekenissen tot stand komen.

Innovatiedenken in de luchtvaart Bij de meeste luchthavens is het gebruikelijk om ganzen neer te schieten als ze te dicht in de buurt komen van landingsbanen omdat ze gevaar opleveren voor landende vliegtuigen. Die werkwijze is duur en roept bezwaren op bij dierenbeschermers. Bij het nadenken vanuit oplossingsgericht-denken was men gekomen tot een oplossing waarbij akkers rondom de landingsbanen worden opgekocht, die vervolgens braak blijven staan. Doordat er geen voedsel is, zullen ganzen dan niet meer in de buurt van landingsbanen komen. Maar boeren waren niet erg blij dat landbouwgrond hun om deze reden werd onttrokken. En het gewasvrij houden van de akkers is eveneens kostbaar. Schiphol doet dit inmiddels anders. Men laat boeren olifantengras planten. Dit is een gewas waarvan ganzen niet houden vanwege de scherp uitstekende punten. Daarbij blijkt het voor boeren een interessant gewas, roept de oplossing geen bezwaren op bij natuurliefhebbers en zijn de kosten voor Schiphol zeer beperkt.

Teams helpen het systeem te zien

Nieuwe innovatieve ideeën ontwikkelen, lijkt minder moeilijk dan het loslaten van oude ideeën. Want het gaat niet om letterlijk loslaten, maar om anders kijken. In een nieuw systeem van waardecreatie stappen, lukt niet binnen de patronen van het oude. Om het team te helpen zelf bestaande patronen te doorbreken, kun je het een specifieke manier van kijken aanleren: waarnemen buiten het systeem. Daarmee kijkt een team naar het systeem waarvan het zelf deel uitmaakt.

De stappen zijn:

1. De huidige patronen in denken en doen, onproductieve, repeterende interacties binnen de organisatie en met de omgeving herkennen.
2. Vanuit een breder perspectief naar het systeem kijken. Bijvoorbeeld door zich af te vragen of het eigen beeld van wat waardevol is anders is dan het beeld van mensen van buiten het team. Of door zich af te vragen of mensen buiten het team een issue hetzelfde zouden omschrijven. Zo komen vaak verschillende perspectieven op tafel.
3. Dit kunnen zien als een systeem met een logische samenhang in zijn functioneren. Door er niet van binnenuit, maar van een afstandje naar te kijken. Dat kan heel praktisch door een plaatje te tekenen waarin de relaties tussen verschillende krachten die een bepaalde situatie beïnvloeden met pijlen zichtbaar worden gemaakt. Als daaruit duidelijk wordt hoe verschillende krachten elkaar versterken, helpt dat om te zien welke dynamiek er speelt, inclusief terugkoppelingen die daaruit ontstaan.

Vanuit deze manier van kijken zal een team vaak duidelijk worden dat ze breder naar ‘het systeem’ kunnen kijken dan ze oorspronkelijk dachten. Ook krijgen ze zicht op welke spelers van buiten het team betrokken zouden kunnen of moeten zijn. In het systeemdenken noemt men dit: the whole system in the room. Dat leidt tot vragen als:

• Wat is een verstandige afbakening? Oftewel: hoe open zijn de systeemgrenzen van dit vraagstuk?
• Wie hebben er allemaal last van wat er speelt of kunnen belang hebben bij een oplossing?
• Wie kunnen een rol spelen en wie niet? Wie zouden kunnen bijdragen aan een oplossing? Als er een lijstje ligt met mensen die betrokken worden, wie zou er dan kunnen denken: waarom sta ik hier niet bij?

Van een afstand naar het eigen systeem kijken, maakt het voor teams mogelijk om zich een voorstelling te maken van een nieuw systeem van waardecreatie. Vanuit de identificatie met dat nieuwe beeld kan een team zicht krijgen op hoe ze zelf een bijdrage kunnen leveren aan het creëren van dat nieuwe beeld en (mede) vormgeven aan nieuwe patronen in denken en doen. Ze zijn in staat om zelf invulling te geven aan agile-lean coaching. Bijkomend effect van deze manier van kijken kan het inzicht zijn dat de grenzen van het eigen team minder scherp zijn dan gedacht. En dat het niet vanzelfsprekend is dat de teamsamenstelling blijft zoals die nu is.

Afsluiting

Innoverend leren is anders denken gebaseerd op collectief leren en persoonlijk leiderschap. Dat vraagt om teamoverstijgend kijken en denken en nieuwe denkwijzen toelaten. Grenzen relativeren om tot nieuwe inzichten te komen. Hiervoor moeten nieuwe competenties ontwikkeld worden, waar de agile-lean teamcoach een bijdrage aan kan leveren. Zo krijgt een team alles in huis om blijvend en duurzaam regie te nemen over de eigen leerprocessen. Het wordt zijn eigen agile-lean teamcoach.

Een veranderende rol maakt dat het voor de agile-lean teamcoach logisch wordt stil te staan bij de eigen ‘Act’: borgen wat je geleerd hebt over toepassing van de tien principes. En tegelijkertijd lerend blijven, blijven ontwikkelen en vernieuwen.

Bron: De 10 principes van agile-lean teamcoaching – Zelforganiserend verbeteren in de praktijk door Aty Boers, Marijke Lingsma