Nachtmerries voor trainers

Het leven van een trainer bestaat doorgaans uit pieken en dalen. Het ene moment voel je je ontzettend gewaardeerd en geniet je van de dankbare deelnemers, het andere moment slaat die blijdschap om in onzekerheid, zenuwen of frustratie. Sommige situaties kunnen je tot wanhoop drijven. In dit artikel lees je over nachtmerries en hoe je ermee omgaat…

De meeste dromen zijn bedrog

De meeste nachtmerries vinden plaats in je hoofd. Je stelt je de meest verschrikkelijke situaties voor of bedenkt vlak voor je gaat beginnen dat je hele training een ramp wordt. Als je vaak dit soort gedachten hebt, kan dit je ervan weerhouden om grotere opdrachten, uitdagendere groepen of complexe trajecten aan te gaan. Het goede nieuws is dat voor alle trainers die bij ons werken, de nachtmerries die echt plaatsvinden beduidend minder erg waren dan de rampscenario’s in hun hoofd. Want de meeste trainingsdagen werk je met een groep die leuk en enthousiast meedoet en heel tevreden de deur uitgaat. Maar, omdat het nou eenmaal lekker is om er helemaal klaar voor te zijn, óók voor trainingsrampen, willen we je met dit artikel de nodige handvatten geven om effectief en zelfverzekerd je nachtmerries aan te kunnen.

Elke nachtmerrie begint met een voorbeeld en vergelijkbare situaties. Daarna noemen we de valkuilen waar je in zou kunnen stappen en tips om dat te voorkomen.

NB In open trainingen heb je iets minder kans op nachtmerries dan in incompanytrainingen, omdat je bij die laatste veel vaker te maken hebt met deelnemers die zelf niet gekozen hebben voor de training. Je zult dus vooral voorbeelden en tips lezen die gericht zijn op incompanytrainingen. Maar ook bij open trainingen kunnen er natuurlijk situaties ontstaan waar je het als trainer knap warm van krijgt.

Niemand zit op jou te wachten

Ik werk als interne trainer. Op een dag train ik mijn collega’s in het voeren van lastige gesprekken. Ik kom de trainingsruimte binnen en daar zitten ze: 24 mannen, in bedrijfskleding, achteroverleunend en met hun armen over elkaar. Hun chagrijnige gezichten spreken boekdelen. Het is wel duidelijk. Deze mannen willen hier niet zijn. En ze steken hun tegenzin niet onder stoelen of banken. De eerste vraag is: ‘Hoe laat zijn we klaar?’ Een ander vraagt: ‘Hoelang werk je al hier?’ De derde informeert: ‘Is dit verplicht?’

Ik begin aan een leiderschapstraining en wil net aan het voorstelrondje beginnen als een deelnemer aan de groep vraagt: ‘Waarom doen we dit eigenlijk?’ Waarop een andere deelnemer antwoordt: ‘Nou, we kregen een mail van de directie dat uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek bleek dat wij niet goed genoeg leidinggeven. Onze medewerkers hebben ons een onvoldoende gegeven, dus moeten we nu leren hoe het wel moet.’

Vergelijkbare situaties

• Je deelnemer is gestuurd.
• Je leest in de voorbereidende formulieren dat je deelnemers zelf geen leerdoel of vraag hebben.
• Je deelnemer heeft geen idee waarom hij deze training moet volgen.
• Je deelnemer heeft zich niet voorbereid.
• Als je vraagt naar het leerdoel van iedereen, zegt je deelnemer ‘je steekt er altijd wat van op’, maar hij kan zelf geen leerdoel noemen.

Valkuilen

• Je zegt niets, maar probeert gewoon van start te gaan met je training: je gaat ‘mollen’. Ondertussen zit je wel met een rotgevoel en loopt alles een beetje stroef. Het effect op de deelnemers is dat zij zich niet gehoord voelen, want met die stugge houding proberen ze iets duidelijk te maken.
• Je gaat hard werken. Je schiet in de mama-valkuil en gaat pleasen. Je gaat eerder stoppen of wat later beginnen, omdat je denkt dat de deelnemers dat willen. Of onderwerpen overslaan waarvan je denkt dat ze het niet leuk vinden.
• Je schiet in de macho-valkuil en zegt normatieve, kritische dingen als: ‘Een mens is nooit te oud om te leren’ of ‘Een goede voorbereiding is het halve werk.’ Het kan ook zijn dat je heel erg gaat overtuigen waarom iedereen een leerdoel moet hebben. Kortom: je wordt juffig of schoolmeesterig en laat je oordeel merken.

Tips

Voorafgaand aan de training:

• Het is zinvol om in het voortraject goed met de opdrachtgever af te stemmen hoe de deelnemers worden geïnformeerd over de training. Vraag altijd of je betrokken kunt zijn bij hoe er gecommuniceerd wordt met de deelnemers, en adviseer daar ook in. Het werkt vaak goed als een directeur voorafgaand aan de training vertelt (in je training of daarvoor, of in een video) wat het waarom en het doel is van de training en waarom er in medewerkers en persoonlijke groei wordt geïnvesteerd.
• Vraag vooraf of de opdrachtgever weerstand verwacht en hoe de training ontvangen zal worden.
• Als er weerstand verwacht wordt, kunnen intakegesprekken met deelnemers vooraf enorm helpen om wat kou uit de lucht te halen. Je kunt jezelf al voorstellen, iets meer over de inhoud vertellen en vragen hoe ze de training zien.
• Bespreek met de opdrachtgever dat je graag de ruimte wilt hebben om deelnemers de kans te bieden om met de training te stoppen. Het geeft jou veel ruimte om, als je merkt dat deelnemers het idee hebben dat ze beter aan het werk kunnen gaan, te weten dat je ze die optie mag geven. Mogelijk spreek je wel af dat die deelnemer dat afstemt met zijn eigen leidinggevende of hr. Zorg in elk geval dat je weet of dit tot de mogelijkheden behoort.
• Je voorkomt gedoe door trainingsdagen ruim van tevoren aan te kondigen en in te plannen (dit kun je de opdrachtgever ook vertellen als zij het plannen). Last-minute geplande trainingen zorgen al snel voor ergernis.
• Het helpt als er draagvlak is voor de training binnen het hoger management of directie van de organisatie. Zijn zij op de hoogte van de training en de inhoud? Geven zij zelf het goede voorbeeld? In de ideale situatie vragen zij deelnemers af en toe naar de training en hoe het gaat; voorafgaand, tijdens en na afloop van de training. Hier kun je ook op aansturen.
• Als het nut niet duidelijk is bij de deelnemers, maar jouw opdrachtgever vindt wel dat ze iets bij moeten leren, vraag je opdrachtgever dan om dit zelf aan deelnemers duidelijk te maken (op een respectvolle manier).

Tijdens de training:

• Check eerst de feiten: wat is er feitelijk aan de hand? Denk je dat ze niet willen, of is dat echt zo? Iemand die zegt, je steekt er altijd wat van op, klinkt misschien als niet erg gemotiveerd, maar misschien wil je deelnemer eerst de kat uit de boom kijken en zichzelf niet laten kennen.
• Ken jezelf. Onderzoek bij jezelf: kan dit aan jou liggen? Ben jij ergens overgevoelig voor?
• Zet je empathieschuifje open en verplaats je even helemaal in je deelnemer zodat je oordeel zakt.
• Zorg ervoor dat je mature blijft en maak het bespreekbaar. Zeg eerlijk tegen de deelnemer of de groep wat je opvalt, wat het effect op jou is en of ze dit herkennen.
• Stel vragen en zorg dat je er meer over te weten komt. Zo geef je ruimte aan mogelijke onderliggende oorzaken voor het ongemotiveerde gedrag. Je dierbare draaiboek leg je voor heel even aan de kant. Als de weerstand, het niet voorbereid zijn of wat je ook ervaart eenmaal besproken is, kun je met de groep bespreken of je gewoon kunt starten of dat er iets anders nodig is.
  

Niemand zegt iets

Ik geef een korte training aan een groep ondernemers, georganiseerd door een regionale netwerkclub. Ik vraag ze in welke situaties ze zich niet zo stevig voelen, want ik wil het gaan hebben over de communicatie met collega’s en medewerkers. Niemand zegt iets. Ze kijken me aan, maar ik krijg geen reactie. Ook bij vervolgvragen blijven antwoorden uit. Ik begin aan mezelf te twijfelen en denk dat dit onderwerp totaal niet aanslaat. Maar als ik ze even later laat oefenen en ik vraag na mijn uitleg over communicatiestijlen of ze een stijl herkennen, doen ze hartstikke goed mee.Na afloop zijn de deelnemers uitgesproken enthousiast. Als ik ze vraag hoe het komt dat ze in het begin zo afwachtend en stil waren, vertellen ze dat ze als ondernemers veel samenwerken met elkaar. Ze zijn bijna allemaal wel klant of leverancier van elkaar. Dus ze wilden niet de vuile was buiten hangen. Iemand die de logistiek regelt voor enkele andere aanwezigen, wil niet toegeven dat hij soms last heeft van lakse medewerkers. Hij wil zich van zijn beste kant laten zien. Ze vonden de training dus hartstikke leuk en nuttig, maar ze wilden niet plenair hun problemen bespreken.

Vergelijkbare situaties

• In een en dezelfde training zitten een medewerker en zijn leidinggevende, waardoor ze allebei alleen de beste kant van zichzelf willen laten zien.
• Twee deelnemers hebben ruzie met elkaar; je weet dit omdat een van hen of iemand anders je dit heeft verteld.
• Twee deelnemers krijgen tijdens de training onenigheid of ergeren zich behoorlijk aan elkaar.
• Je hebt een hr-medewerker in je groep, waardoor andere deelnemers denken dat hij in de gaten komt houden of iedereen wel meedoet of dat iedereen het wel goed doet.
• Deelnemers vragen jou of je hen niet samen wilt laten oefenen.

Valkuilen

Als de groep niet helemaal veilig voelt, kun je in de valkuil van de mol belanden, waarbij je niets zegt. Het alternatief is dat je harder gaat werken (mama): Je noemt steeds voorbeelden van jezelf, omdat je geen reactie krijgt uit de groep. Door je eigen aannames (‘ze zitten hier niet op te wachten’) ga je dingen veranderen aan je training: afraffelen van een onderwerp, sneller stoppen met oefenen of het inkorten van de training. Of je gaat heel erg je best doen om bepaalde deelnemers uit elkaar te houden of niet bij elkaar te zetten. Je gaat wat de een zegt ‘vertalen’ voor de ander, om gedoe onderling te voorkomen.

Tips

Vooraf:

• Bespreek met de opdrachtgever of er onenigheid in de groep is en geef aan dat dit de verantwoordelijkheid is van de deelnemers.
• Check hoe de onderlinge verhoudingen zijn tussen de deelnemers.
• Hiërarchie in de groep hoeft niet een probleem te zijn, behalve als je het juist over kwetsbare kwesties hebt in je training. Samen met je leidinggevende leren hoe je onderhandelt of slecht nieuws brengt hoeft geen probleem te zijn voor een deelnemer, behalve als je je beoordeelt voelt in de training op hoe goed je het doet. Dat geldt ook voor de aanwezigheid van een hr-persoon.
• Als je wilt dat deelnemers het over hun persoonlijke valkuilen en lastige gesprekssituaties hebben, is hiërarchie meestal belemmerend voor de openheid. Maar soms is er geen ontkomen aan, als de groep bijvoorbeeld samen een MT vormt en ze samen getraind willen worden.
• Als er een leidinggevende of hr-persoon deelneemt en je vermoedt dat dit belemmerend kan werken, kan deze persoon zijn aanwezigheid ook even toelichten of je kunt hem vragen om zelf de toon te zetten door vanaf het begin van de training ontwapenend en eerlijk te zijn over zijn eigen valkuilen en dat hij of zij nog wat te leren heeft.

Tijdens de training:

• Check eerst de feiten: wat is er feitelijk aan de hand? Lijkt het alsof ze niet echt iets delen, of is dat echt zo?
• Ken jezelf: ligt dit aan jou? Ben jij overgevoelig voor het feit dat deelnemers wel heel actief moeten doen of heel kwetsbaar moeten zijn?
• Het belangrijkste is, wederom, dat je hier mature mee omgaat. Dat je je empathieschuifje opschuift en echt probeert mee te voelen met je deelnemers. Daarna spreek je met die houding uit dat het je opvalt dat ze weinig delen, of dat het je opvalt dat ze kritiek uiten op elkaar.
• Onderzoek, wees nieuwsgierig, stel vragen.
• Bespreek met ze wat zij zelf kunnen doen om meer veiligheid te voelen. Misschien kan een deelnemer aan een andere groep deelnemen, of kun je in kleine groepjes uitwisselen in plaats van plenair.
• Vraag voor je start aan de groep hoe veilig het hier voor ze voelt. En spreek af: alles wat je leert, kun je met anderen bespreken, maar persoonlijke verhalen van anderen die je hoort, die houd je voor jezelf. Of vraag de groep zelf wat ze wil afspreken over de veiligheid.
• Bij gedoe tussen twee deelnemers waar je last van hebt, kun je ze samen hierop aanspreken en ze vragen of ze het samen zo willen oplossen dat de groep er geen last van heeft.
  

Ze snappen je niet

Glazig kijken ze me aan. Ik heb net de cirkel van invloed uitgelegd, en ik voel meteen al dat het niet helemaal landt. Ik vertel er nog een persoonlijk verhaal bij om te zorgen dat ik het wat beter over de bühne krijg, maar ook dat werkt niet. Ik zoek naar een manier om een koppeling te maken naar de praktijk, dus ik vertel ze aan de hand van een voorbeeld van een van de deelnemers dat ze altijd kunnen kijken naar waar ze wel invloed hebben. Het lijkt erop dat ze wel luisteren, maar dat het niet aankomt.

Vergelijkbare situaties

• De inhoud van je training lijkt niet aan te sluiten bij de realiteit van je deelnemers.
• Het model dat je uitlegt, is te moeilijk of staat te ver van hun bed.
• Je deelnemers zeggen te schrikken van hoeveel ze nog te leren hebben.
• Je deelnemers hebben het onderwerp of jouw model niet nodig.
• Je deelnemers hebben überhaupt niet zo’n behoefte om te leren.
• Je geeft reflectieopdrachten, maar het lukt je deelnemers niet om zo naar zichzelf te kijken.
• Je deelnemers hebben een ‘ik ben nou eenmaal zo’-houding (fixed mindset).

Valkuil

Het is verleidelijk om in de voorbeelden-overdrive te schieten. Je gaat enorm hard werken om te proberen het kwartje te laten vallen bij je deelnemers, of om ze in een leerstand te krijgen. Je schiet in de mama- of macho-rol. In de mama probeer je de boodschap over te brengen door heel hard je best te doen: nog meer uitleg, nog meer voorbeelden, een metafoor vertellen, noem maar op. Of je schiet in de macho en vertelt je groep dat het nu toch wel duidelijk moet zijn. Of dat dit bij andere groepen altijd enorm aanslaat. Als het nog steeds niet lukt om de groep mee te krijgen of die ene deelnemer te overtuigen, bestaat de kans dat je uiteindelijk afhaakt. Dat je gaat ‘mollen’ en denkt: laat maar. En gewoon doorgaat naar het volgende onderwerp. ‘Het wordt vanzelf vijf uur.’

Tips

Voorafgaand aan de training:

• Het is altijd handig om vooraf een beeld te krijgen van wat er speelt binnen een organisatie en hoeveel aandacht er al is geweest voor het onderwerp van jouw training.
• Check ook wat het leerniveau, de voorkennis en het reflectievermogen is van de groep deelnemers die je voor je krijgt.
• Individuele intakegesprekken geven je veel informatie op persoonsniveau, waardoor je wellicht al kunt inschatten of ze het wel of niet kunnen ontvangen.

Tijdens de training:

• Check eerst de feiten: wat is er feitelijk aan de hand? Denk je dat ze het niet snappen, of is dat echt zo?
• Ken jezelf: ligt dit aan jou? Ben jij overgevoelig voor het feit of deelnemers je wel begrijpen? Ben je onzeker over jezelf of je training?
• Zet je empathie aan, benoem wat je ziet gebeuren, toets of het klopt en wijd hier tijd aan om erover in gesprek te gaan. Vraag waar ze wel behoefte aan hebben en wat ze kunnen gebruiken om zich effectiever te voelen, of om beter te worden.
• Misschien kun je een andere deelnemer gebruiken om het eens uit te leggen. Soms zijn er deelnemers die het wel zien en snappen, mogelijk kunnen die het beter uitleggen aan andere deelnemers.
• Is het onoverkomelijk dat je deelnemer het niet snapt of dat dit voor hem minder toepasbaar is? Soms is het nou eenmaal zo dat het ene model meer aanslaat dan het andere. En het kan ook later indalen, tussen de trainingsdagen in of na afloop van de training. Soms heeft het tijd nodig.
• Als het nodig is en je kunt improviseren, pas dan je draaiboek ter plekke aan, of kies een andere insteek uit het rijtje: voelen, denken, doen.
  

De arrogante betweter

Ik ben bezig met de uitleg van situationeel leidinggeven aan een groep managers. Ik leg uit dat je kijkt naar waar je medewerker zit en daarop je stijl van leidinggeven aanpast. Midden in mijn verhaal valt een deelnemer me in de rede. ‘Dit model is toch enorm achterhaald’, zegt hij. ‘Wat een onzin om te kijken naar wat je medewerker nodig heeft, ik ga mezelf toch niet in allerlei bochten wringen om me aan te passen?’

Vergelijkbare situaties

• Je deelnemer blijft hameren op het feit dat de manier waarop hij het nu doet prima werkt en dat jouw model niets toevoegt.
• Je hebt een deelnemer die ergens echt heel veel over weet (ervoor heeft gestudeerd bijvoorbeeld) en jou overtreft met zijn verhaal.
• Je deelnemer stelt vragen waar je het antwoord niet op weet (wanneer het model is geïntroduceerd, in welk jaar, of het ook werkt in een internationale context).
• Je deelnemer legt je allerlei situaties voor die de uitzondering zijn op de regel (‘In die en die situatie werkt dit niet’).
• Je deelnemer zegt iets als: ‘Ik geloof niet in modellen’ of ‘Ik geloof niet in hokjes.’
• Je deelnemer gelooft niet in rollenspellen en wil niet meedoen (zie ook weerstand tegen rollenspellen in het artikel ‘Werkvormen’).

Valkuilen

Het is lastig mollen als je echt weerwoord krijgt of kritiek. Maar het kan zijn dat je er probeert zo snel mogelijk overheen te lullen, en snel doorgaat naar het volgende onderdeel. Maar als je onzeker wordt door de opmerking van je deelnemer, voel je je klein en ga je misschien pleasen: je gaat je in allerlei bochten wringen om het goed te doen. Het kan zijn dat je gaat zwammen, probeert te doen alsof je meer weet dan je weet. Het nadeel hiervan is dat niet alleen de betweter zich aan je ergert, maar dat ook de groep er last van heeft, omdat er onevenredig veel aandacht uitgaat naar de betweter. Daarnaast zorgt het ervoor dat jij als trainer minder stevig en mature voor de groep staat.

Het kan ook zijn dat je door deze deelnemer, die zich vanuit een ‘boven-positie’ opstelt, als het ware gaat battelen. Je gaat ertegenin, je probeert hem te overtuigen (macho). Je gaat heel hard werken om die ene persoon mee te krijgen. Vaak heeft dit ook een averechts effect op de deelnemer. Die gaat alleen maar nog meer de strijd aan met jou.

Tips

• Check eerst de feiten: Wat is er feitelijk aan de hand? Denk je dat hij het niet met je eens is, of is dat echt zo? Is de deelnemer je aan het overtroeven, of wil hij gewoon iets checken of laten weten hoeveel hij weet?
• Ken jezelf: ligt dit aan jou? Ben jij overgevoelig voor het feit dat deelnemers het niet met je eens zijn?
• Zet je empathie aan. Verplaats je in je deelnemer en bedenk hoe het voor hem moet zijn. Kun je je voorstellen dat hij twijfels over dit model heeft of er een ander idee over heeft?
• Als de betweterige deelnemer echt meer weet dan jij, geef hem even de ruimte om er iets over te vertellen. Voorkom dat hij de hele boel overneemt, maar maak gebruik van zijn kennis en kunde.
• Als de betweter roept dat dit model niet altijd werkt, stel een vraag, wees open en toon interesse. ‘Vertel eens, wanneer werkt het niet?’ Vraag ook of hij zich kan voorstellen dat het vaak wel werkt en vertel zonder te willen overtuigen waarom je zelf dit model vaak toepast of handig vindt.
• Als de vragen te gedetailleerd zijn en je weet het antwoord niet, ga niet zwammen! Ga geen verhaal verzinnen over dat het in de vorige eeuw is ontwikkeld, als je het niet weet. Zeg bijvoorbeeld wel: ‘Dat kan ik je niet precies vertellen. Wat ik wel weet, is …’ (en vertel dan hoe jij het model gebruikt of toepast).
• Als het een relevante vraag is, kun je zeggen dat je erop terugkomt (dan zoek je het op in een pauze) of je laat dit aan de deelnemer zelf.
• Een filosofische vraag (‘Hoe zou coachend leidinggeven ook werken in een communistisch land?’ ‘Waarom vinden wij het zo moeilijk om feedback te geven?’) is vaak niet eens echt een vraag die beantwoord moet worden. Dan kun je ook zeggen: ‘Wat een interessante vraag! Daar zou ik graag met je over filosoferen, maar dat moet dan even in de pauze.’
• Is het een persoonsgerichte training, dan kun je er bij een betweter voor kiezen om te kijken of je een link ziet met zijn leerdoel.
  

De flauwe grapjas

Ik geef een training klantgericht communiceren en heb een dame in mijn groep zitten die constant grappen maakt, dwars door mijn verhaal heen. Ze heeft de lachers op de hand. In het begin vond ik het zelf ook best grappig en lachte ik mee. Maar ondertussen begin ik het irritant te vinden. Ze gaat maar door, en ik probeer het te negeren en door te gaan.Op een gegeven moment ben ik iets aan het vertellen en onderbreekt ze me voor de zoveelste keer. Ik zeg: ‘Ho, ho, ho’, als in: nu even stoppen, om haar nu toch echt te begrenzen. Maar zij antwoordt: ‘Ho, ho, ho? Dat zeg je maar tegen je paard’, waarop iedereen begint te lachen. Ik kan wel door de grond zakken.

Vergelijkbare situaties

• Er zijn veel onderonsjes tussen deelnemers.
• Deelnemers die je in break-outruimtes aan het oefenen hebt gezet blijken alleen maar te kletsen.
• Je deelnemer doet wel erg amicaal tegen je in de pauzes of tussen de bedrijven door.
• Je deelnemer maakt schunnige opmerkingen tegen jou.
• Je deelnemers maken flauwe grappen over bijvoorbeeld de directie of collega’s die er niet bij zijn.

Valkuilen

Een van de valkuilen is dat je het te lang laat lopen, dus dat je gaat mollen. Omdat je eerst denkt dat het niet zo erg is. Maar het stoort je wel. Bovendien is de kans groot dat het de andere deelnemers ook stoort, dus die hebben er ook last van. Het ander nadeel van te lang mollen is dat als het te lang doorgaat, je waarschijnlijk te lomp uit de hoek komt als je er eindelijk iets van zegt. Je wordt dus macho. Hiermee creëer je juist weerstand, want als jij macho wordt, voelt de deelnemer je oordeel, en daarvan schiet hij waarschijnlijk in zijn oordeel.

Tips

• Ook hier is weer de sleutel: check eerst de feiten, wat is er feitelijk aan de hand? Worden er echt steeds grappen gemaakt, zijn de opmerkingen echt schunnig, wordt de deelnemer te persoonlijk? Wat gebeurt er nou precies?
• Ken jezelf: Ligt dit aan jou? Ben jij misschien te gevoelig voor het feit dat je je niet serieus genomen voelt? Of kun je heel slecht tegen verstoringen?
• Zet je empathieschuifje aan. Verplaats je in je deelnemers, hoe zal het voor hen zijn? Is het misschien vrijdagmiddag, of het einde van een lange dag? Kun je je voorstellen dat ze behoefte hebben aan wat luchtigheid?
• Als je er echt last van hebt en je ziet dat het ook het leren van de groep in de weg zit: wees eerlijk! In dit geval is het belangrijk dat je al in een heel vroeg stadium iets zegt als: ‘Ik zie dat je veel grappen maakt – en dat vind ik gezellig, maar nu merk ik dat ik de training niet goed kan geven?’ Doe het op tijd, zodat het geen structureel vervelend gedrag wordt.
• Let er in alle gevallen op dat je het bespreekt vanuit gelijkwaardigheid en blijf nieuwsgierig naar de ander. Soms is het een strategie van de persoon om harde humor of rebellie in te zetten om te verbloemen dat iemand onzeker is. Of er speelt wat anders waardoor iemand zo reageert.
• Bij grensoverschrijdend gedrag (zoals seksistische opmerkingen) is het belangrijk om direct duidelijk je grens aan te geven. Zie ook het artikel ‘Omgaan met weerstand’, de paragraaf over fase 3 van de weerstandsmeter.
• Denk aan de koppeling met de training die je geeft. Als je training gaat over lastige gesprekken, assertiviteit, grenzen aangeven, leiderschap of een aanverwant onderwerp, kun je wat er gebeurt koppelen aan de theorie.
• Je kunt de deelnemer even apart nemen in een pauze, bijvoorbeeld als je vermoedt dat er meer achter zijn gedrag zit.
  

Een persoonlijke aanval op jou

Ik start mijn trainingsdag met de vraag: ‘Hoe zitten jullie erbij?’ Een deelnemer vertelt dat ze niet heeft geslapen. Ze is boos. Heel boos. Op mij. Iets wat ik de vorige dag tegen haar heb gezegd, is helemaal verkeerd gevallen. Ik heb haar de dag ervoor feedback gegeven tijdens een oefengesprek. Ze zegt geëmotioneerd: ‘Ik had van jou echt iets anders verwacht. Je weet dat ik hartstikke veel ervaring heb en dan ga jij me vertellen dat ik niet goed kan luisteren en dat ik niet goed begrip kan tonen! Wie denk je wel niet dat je bent!’

Vergelijkbare situaties

• Je deelnemer is het hartgrondig oneens met je.
• Je deelnemer valt jou aan op je achtergrond, kennis, ervaring of (gebrek aan) senioriteit.
• Je deelnemer verwijt jou dat je aan de kant van het bedrijf, hr, de directie staat, omdat je namens hen de training geeft.
• Bij een open training: je deelnemer verwijt je dat de training te duur is voor wat hij krijgt.

Valkuilen

Iemand die je zo op de man af aanvalt, doet dat vanuit een sterke ‘boven-’positie. De kans is dan groot dat jij vanuit een van deze twee posities reageert: 1) je voelt jezelf klein worden en gaat ‘onder’. Je gaat je schikken naar je deelnemer, je excuses aanbieden. Of: 2) je maakt je groot en gaat in de tegenaanval naar je deelnemer. Je gaat de strijd aan om je gelijk te krijgen en probeert de ander te laten ‘buigen’ naar jou (een soort macho-battle). Beide reacties hebben als gevolg dat het persoonlijk wordt, dat het gaat over het effect dat deze situatie op jou had – daarmee buig je af van het doel van de training. En je verliest je mature houding. Alle deelnemers zien dat je geraakt bent, of je nou klein reageert of groot.

Tips

• Check wederom eerst de feiten, wat is er feitelijk aan de hand? Is het een persoonlijke aanval of maak jij dat ervan?
• Ken jezelf: ligt dit aan jou? Ben jij overgevoelig voor feedback of is dit echt een aanval?
• Zet je empathieschuifje aan. Verplaats je in je deelnemer, hoe zal het voor hem zijn? Wat kan er onder de uitspraak zitten?
• Dit klinkt makkelijker gezegd dan gedaan, maar het belangrijkste is: blijf mature naar je deelnemer kijken en probeer een link te maken met het doel van de training; zorg dat het niet om jou als trainer gaat.
• Benoem zo mature mogelijk wat je ziet gebeuren, dus toon begrip voor zijn reactie. Ik merk dat je het oneens met me bent of ik merk dat je je gekwetst voelt door iets wat ik heb gezegd.
• Is het een persoonsgerichte training, dan kun je wat er gebeurde aangrijpen en er juist mee aan de slag gaan met de deelnemer. De kans is groot dat er een link is met het leerdoel van die persoon. Door te zeggen wat het effect van de aanval op jou is en iets toe te voegen als: ‘Zou het kunnen zijn dat dit ook steeds gebeurt met jouw medewerkers als jij ze te direct aanstuurt?’, koppel je de situatie in het hier-en-nu aan de beoogde trainingsdoelstelling en kan iedereen ervan leren.
• Is het een training over het aanleren van vaardigheden (zoals een coachopleiding), dan probeer je ervoor te zorgen dat het weer breder wordt getrokken. In dit geval zou je bijvoorbeeld kunnen zeggen tegen de groep: ‘Een situatie als deze kan je ook gebeuren in je werk als coach, dat je coachee boos is om iets wat je in een vorige sessie hebt gezegd. Hoe ga je er dan mee om?’ Zo koppel je het aan het doel van de training.
• Natuurlijk kun je sorry zeggen voor hoe je deelnemer zich voelt of voor het effect van jouw gedrag. Voeg wel toe wat je intentie is geweest en dat je het fijn zou vinden om samen verder te gaan. Check of het oké is voor de deelnemer. Zo maak je je niet klein, maar bied je op een mature manier je excuses aan.
• Als een deelnemer echt te ver gaat en een seksistische of denigrerende opmerking maakt, is het belangrijk om direct je grens aan te geven (zie het artikel ‘Omgaan met weerstand’, de paragraaf over fase 3 van de weerstandsmeter). Dit kan lastig zijn omdat je eerst misschien wat door de vingers hebt gezien, maar als je voelt dat jouw grens overschreden wordt, helpt het om op een aardige maar duidelijke manier te zeggen dat je dit niet prettig of acceptabel vindt.

Een deelnemer in tranen

Ik geef een training aan een directieteam, we bespreken de onderlinge samenwerking en hoe je overkomt op anderen. De directeur krijgt zoveel feedback van de groep dat ze huilend de zaal uitloopt. Niemand loopt achter haar aan en de groep kijkt naar mij. Ik denk: Wat moet ik nou doen? Ga ik haar achterna en laat ik de groep alleen? Of blijf ik bij de groep en hoop ik dat ze snel weer terugkomt? Wat het extra lastig maakt, is dat ze niet alleen de directeur van het bedrijf is, maar ook mijn opdrachtgever.

Vergelijkbare situaties

• De gemoederen lopen hoog op onderling; er wordt geschreeuwd en/of gehuild.
• Een deelnemer is telkens van slag en moet vaker huilen.
• Tijdens een rollenspel gebeurt er iets waardoor je deelnemer geëmotioneerd wordt.
• Bij het kijken van een filmpje wordt je deelnemer emotioneel.

Valkuilen

Tranen kun je natuurlijk negeren. Het kan gebeuren dat je merkt dat een van je deelnemers geraakt is, onzeker wordt en er niets mee doet. Als dit niet een keuze, maar een reflex is, dan ben je aan het mollen. Een andere veelvoorkomende reactie bij een geëmotioneerde deelnemer is dat je gaat troosten, dat je in de mama-rol schiet. Je geeft te veel ruimte en aandacht en probeert hem te steunen of op te lappen. Of je gaat op een andere manier hard werken, door bijvoorbeeld je programma te veel aan te passen of om te gooien, of de deelnemer te ontzien (hij hoeft niet te oefenen, want hij heeft het zwaar). Het is ook mama-gedrag als je onderling gedoe gaat proberen op te lossen. Aardig bedoeld allemaal, maar het is toch een valkuil, omdat je de deelnemer(s) niet daadwerkelijk helpt zelf verantwoordelijkheid te nemen voor zijn emoties.

Het kan ook zijn dat je in de macho schiet, dat je een oordeel hebt over de emoties van je deelnemers. Dat je het alleen nog maar stom vindt dat hij huilt, boos of van slag is.

Tips

• Ken jezelf: Ligt dit aan jou? Ben jij overgevoelig voor emoties of tranen? Of juist voor boze emoties?
• Zet je empathieschuifje aan. Verplaats je in de geëmotioneerde deelnemer, hoe zal het voor hem zijn?
• Blijf mature naar de deelnemer kijken, bedenk dat hij zelf verantwoordelijk is voor zijn welzijn en dat het helpt als je hem zelf laat bepalen wat zijn behoefte is op dat moment.
• In veel gevallen hoef je de training niet helemaal te stoppen; vraag de deelnemer of het gaat en of hij wil stoppen, of dat je verder kunt gaan.
• Als het huilen of de boosheid iets heftiger is, of de deelnemer aangeeft dat hij niet verder kan, las dan een pauze in en neem de deelnemer even apart. Geef hem even de ruimte om op adem te komen. Vraag hoe hij verder wil gaan en of je er plenair nog aandacht aan moet geven.
• Als de deelnemer huilend de zaal verlaat, laat je de groep niet alleen door er meteen achteraan te lopen. Las een pauze in en loop dan even naar de deelnemer toe. Geef hem even de ruimte om op adem te komen. Vraag hoe hij verder wil gaan en of je er plenair nog aandacht aan moet geven.
• Belangrijk: wat is het doel van je training? Als het een teamcoaching is en het doel is de samenwerking bespreken, dan is het zinvol om het voorval direct te bespreken en vast te pakken. Vraag ook naar het patroon, gebeurt dit vaker? Zijn het steeds dezelfde mensen die hier te hulp schieten? Wat is het effect? Als je training over omgaan met emoties gaat, of je deelnemers moeten zelf ook leren omgaan met geëmotioneerde klanten of collega’s, kun je het linken aan de theorie van de training.

Als er iemand begint te huilen in de groep, roept dit bij alle andere deelnemers een ‘troostreactie’ op (mama). Als je niet oppast, worden er van alle kanten tissues of glazen water aangeboden. Neem dan de regie door te benoemen wat je ziet gebeuren en check zelf bij de persoon in kwestie wat diegene nodig heeft. Als er een link is met de leerdoelen voor de groep, kun je dit in het moment benoemen.

Kritiek achteraf

Ik werk met een groep winkelmanagers en geef een vierdaagse training over klantgericht communiceren. Tussentijds heb ik een afspraak bij de klant. Totaal onverwacht vertelt hij me dat een aantal deelnemers niet tevreden is. Ze hebben kritiek geuit op de inhoud van de training, maar ook op mij. En dat terwijl ze me zelf aan het eind van de dag poeslief hebben verteld dat ze het een hartstikke leuke dag vonden.

Vergelijkbare situaties

• Je deelnemer zegt eerlijk dat de training hem tegenviel.
• Je deelnemer geeft aan dat hij niet zoveel nieuws heeft geleerd.
• Je opdrachtgever zegt niet tevreden te zijn.
• Je deelnemer zegt dat hij het zelf een prima training vindt, maar dat een of meer andere deelnemers het niet zo goed vinden.
• Je hoort via via dat een klant of deelnemer niet helemaal tevreden was.
• Je krijgt mondeling positieve reacties, maar in de geschreven evaluaties zit toch kritiek.

Valkuilen

Als je direct of indirect kritiek krijgt, schiet je snel in de verdediging, dus de macho-rol ligt op de loer. Je roept (of denkt): ‘Dat hadden ze dan eerder moeten zeggen!’, of ‘Dat bleek helemaal niet uit de evaluatie’. Of je gaat allerlei uitwegen zoeken: ‘Ja, ik was expres eerder gestopt omdat de groep dat wilde’, of ‘Ik kon de diepte niet in, want de groep gaf bijna geen antwoorden’. Dan zal de deelnemer of klant er nog harder ingaan, of denken dat jij niet tegen kritiek kan. Het gevaar is dat hij afhaakt en de volgende keer een andere trainer vraagt.

Tips

• Check eerst de feiten: Wat is er feitelijk aan de hand? Wat is de kritiek, wat is er letterlijk gezegd? Herken je het, is het waar wat er gezegd wordt?
• Ken jezelf: Ligt dit aan jou? Ben jij overgevoelig voor kritiek of feedback, of is dit echt niet netjes gegaan?
• Zet je empathieschuifje aan. Verplaats je in je deelnemer, hoe zal het voor hem zijn? Wat kan een reden zijn dat ze niet eerder feedback of niet ter plekke kritiek hebben gegeven? Hebben ze een punt, als je het vanuit zijn gezichtspunt bekijkt, kan het dan kloppen?
• Als je kritiek hoort – of het nou direct is of in dit geval indirect, probeer vooral nieuwsgierig te blijven en niet direct in de verdediging of aanval te gaan.
• Stel vragen en zorg dat je meer te weten komt over de kritiek. Beschouw het als opbouwende feedback; laat merken dat je ervoor openstaat en het zo goed mogelijk wilt begrijpen om er iets mee te kunnen doen.
• Achterhaal of het om alle deelnemers gaat of slechts een paar. Bedenk wat je herkent of kan indenken in wat ze zeggen. Als je merkt dat je geraakt wordt, of pissig, neem dan een time-out; geef aan dat je er even over wilt nadenken en dat je er later op terugkomt.
• Kijk met een afstand naar de feedback. Of bel een collega-trainer en bespreek met hem wat je hebt gehoord. Probeer ernaar te kijken vanuit een growth mindset; het voelt vaak rot om kritiek te krijgen, maar nu heb je in elk geval nog de kans om het te herstellen of als dat niet kan, om ervan te leren.
• Bedenk daarna hoe je er op een goede manier mee omgaat richting je klant en richting de groep. Je kunt de volgende trainingsdag aangeven wat je hebt gehoord als je dat met de klant hebt afgestemd. Je zou ook de deelnemers kunnen bellen om meer input te vragen.
• Er is natuurlijk ook feedback die je naast je neer kunt leggen. Als deelnemers het moeilijk vonden – en dat is ook je bedoeling; of als je ze geconfronteerd hebt en het schuurde even – maar je staat erachter en denkt dat het goed is. Dan kun je het ook even zo laten en met de klant bespreken dat dit je doel was van de dag.
  

Een irritante cotrainer

Ik ontmoet een heel leuke trainer met als specialisme trainingen voor ‘jonge ouders’. We bundelen onze krachten en starten onze eerste training samen. Eenmaal voor de groep lijkt het alsof ik met een ander persoon aan het werk ben. Ze heeft het alleen nog maar over zichzelf, neemt enorm veel ruimte in. Ze draait eindeloos monologen af en vertelt verhalen die niet eens bij het onderwerp horen. Ze blijkt helemaal niet te kunnen trainen! Ze wijkt af van het draaiboek en introduceert oefeningen die we helemaal niet hebben afgesproken.

Vergelijkbare situaties

• Je krijgt ongevraagd een cotrainer toebedeeld van jouw opdrachtgever of de hr-contactpersoon van je opdrachtgever.
• Er is een directeur, wijze deelnemer, senior, of andere trainer aanwezig in je training en die neemt telkens de boel over.
• Je cotrainer valt je in de rede.
• Je cotrainer herhaalt alles wat je zegt in zijn eigen woorden.
• Je cotrainer houdt zich niet aan de tijd of is telkens te laat klaar.
• Je cotrainer geeft op alle vragen antwoord (in plaats van het terug te leggen in de groep).
• Je cotrainer laat merken dat hij meer weet dan jij.

Valkuilen

Pfoe, dit is een pittige situatie. De kans is aanwezig dat je gaat mollen. Dat je hoopt dat het vanzelf zal overgaan, of dat hij je hint wel begrijpt. Je wilt wel wat zeggen, maar je durft niet, wacht tot het juiste moment of je weet niet hoe je het moet zeggen. Als je molt, verandert er natuurlijk niets.

Het kan ook zijn dat je enorm gaat compenseren: als je cotrainer weinig doet, ga jij heel veel doen (mama), of als hij veel ruimte inneemt, probeer jij eroverheen te gaan (macho). Je gaat de strijd aan met de andere trainer: vanuit de gedachte ‘wie denk jij wel niet te zijn om zomaar te gaan freestylen’ ga je proberen regie terug te pakken. Of je gaat passief agressief sneertjes uitdelen, om stiekem te laten merken dat je wilt dat hij het anders doet.

Tips

Voorafgaand aan de training:

• Het is het natuurlijk het allerhandigst om vooraf te bespreken hoe je omgaat met dergelijke situaties. Vraag hoe hij nu samenwerkt met andere trainers. Vullen ze elkaar aan of laten ze elkaar hun eigen verhaal doen? Wat doe je als je ergens anders over denkt? Wat is wel en niet oké voor hem? Hoe bouw je genoeg overlegmomenten in zodat je elkaar feedback kunt geven?
• Als het kan, ga een keer observeren bij een van zijn trainingen, zo krijg je een goede indruk van hem.
• Als je voor de eerste keer gaat samenwerken, doe dat eerst tijdens een korte training (een dag of een halve dag), zodat je niet vijf dagen aan elkaar vastzit.

Tijdens de training:

• Wederom: check eerst de feiten, wat is er feitelijk aan de hand? Doet je cotrainer dingen echt fout of denk je dat alleen maar?
• Ken jezelf: Ligt dit aan jou? Heb jij misschien een heel hoge lat? Zou iemand anders hier ook last van hebben of ben je erg perfectionistisch.
• Zet je empathieschuifje aan. Verplaats je in je cotrainer, hoe zal het voor hem zijn? Hoe zal het zijn om met jou te werken, wat kan er aan de hand zijn?
• En natuurlijk als je het niet hebt weten te voorkomen: benader hem met empathie en mildheid. Maar voer ook een eerlijk gesprek. Benoem wat je ziet, wat het effect is op jou en vertel vooral waar je behoefte aan hebt en wat je zou willen. Doe dit zo snel je kan, zodat het niet te erg wordt.
• Evalueer veel: tijdens en na afloop van iedere trainingsdag.
  

Last-minute afzeggers

Het is de laatste trainingsdag voor een groep van tien deelnemers, we gaan vandaag werken met een acteur. Onderweg ernaartoe zie ik op mijn telefoon al twee mailtjes binnenkomen van deelnemers. Nee hè, denk ik bij mezelf, ze zullen toch niet nu nog afhaken? Ik kreeg gisteren ook al drie afmeldingen. In mijn hoofd begin ik de groepsindeling al om te gooien en ik bel naar mijn collega-trainer en acteurs. Eenmaal op locatie bekijk ik mijn mail, het blijken inderdaad afmeldingen te zijn. En als ik ga beginnen, zijn er ook nog eens twee ziek. Die hebben zich bij collega’s afgemeld in plaats van bij mij. Dubbel balen, want nu zijn we met drie deelnemers en dat is zo’n onhandig aantal. En mijn cotrainer en tweede acteur zijn nu ook niet nodig.

Vergelijkbare situaties

• Je deelnemer komt binnen met de boodschap dat ze eerder weg moet die dag.
• De hele groep heeft een verplichte vergadering/bijeenkomst midden in jouw dag waar ze allemaal bij moeten zijn.
• Je deelnemer geeft aan dat er een call is ergens tijdens je trainingsdag die hij absoluut niet kan missen.
• Elke trainingsdag zijn er wel een paar deelnemers afwezig, waardoor je steeds een andere groep hebt.

Valkuilen

Je laat het gaan (mol): je veegt het hele feit van afmeldingen onder het tapijt, doet alsof het er niet is. Je gaat stoïcijns aan de slag met je training. Ergens merkt iedereen dat er misschien iets benoemd had moeten worden, waardoor ze minder in de lerende modus zitten.

Of je schiet in de mama: je probeert alle deelnemers te pleasen door je programma te wijzigen of in te korten. Je koffiepauze te verplaatsen. De trainingsdag te verzetten omdat je maar drie deelnemers hebt.

Of je schiet in je oordeel (macho): het maakt je boos dat mensen zomaar denken te kunnen afhaken bij jouw training. Je veroordeelt de afwezigen door er in een passiefagressieve toon over te praten in de groep. Misschien escaleer je het zelfs wel richting de opdrachtgever en vertel je er vooral ook bij hoeveel last jij er als trainer van hebt gehad.

Tips

Voorafgaand aan de training:

• Bespreek met je opdrachtgever hoe jullie om willen gaan met afmeldingen. Melden deelnemers zich bij jou of bij de klant? Bied je een inhaalsessie per deelnemer of alleen als er meerdere deelnemers niet kunnen. Moet afwezigheid met hr of eigen manager worden afgestemd? Wil je opdrachtgever alle afmeldingen van jou horen? Zijn er consequenties voor de afmelders? Heeft de afwezigheid impact op een certificaat van deelname?
• Bedenk vooraf: Wat is voor jou oké? Een deelnemer die moet kolven: kun je een koffiepauze van een halfuur inplannen of gaat jou dat te ver? Een deelnemer die vraagt of je een halfuur eerder kunt eindigen: ben jij daartoe bereid? Het is niet handig om de hele groep om hun mening te gaan vragen, want dan krijg je verschillende meningen. Jij staat aan het roer, jij moet beslissen.

Tijdens de training:

• Check wederom eerst de feiten: Wat is er feitelijk aan de hand? Hoeveel afzeggers zijn er? Zijn er legitieme redenen?
• Ken jezelf: Ligt het aan jou? Ben jij overgevoelig voor afzeggingen of is dit echt een patroon?
• Zet je empathieschuifje aan. Verplaats je in je deelnemers, hoe zal het voor hen zijn?
• Als er een goede reden is voor het afmelden, omdat er bijvoorbeeld een crisis op de werkvloer is die moet worden beslecht, check dan met de groep wat er nu nodig is en waar ze behoefte aan hebben. Maar voorkom dat je individuele deelnemers gaat pleasen. Je loopt dan het risico dat er niets van je programma overblijft. Bedenk: jij hebt ook doelen te behalen.
• Hou bij het voorbereiden van je draaiboek en werkvorm ook rekening met minder deelnemers. Dus als je uitgaat van twee groepen, hoe werkt dat als er drie of vier deelnemers minder zijn? Als je in tweetallen wilt oefenen, hoe ga je het doen als er een minder is en je een oneven aantal deelnemers hebt: doe je zelf mee of maak je een groepje van drie?
• Lever vooral je waarde aan de deelnemers die er wel zijn. Haal het uit de lucht door het kort aan te stippen en ga vooral verder!
• Als er nog meer trainingsdagen volgen: bespreek met je groep en met je opdrachtgever hoe dit voor je is en wat je graag zou willen.

Tijdens een online training vertellen zeven van de negen deelnemers me dat ze die dag calls hebben. De een van 10 tot 11, de ander van 11 tot 12, en ga zo maar door. Ik hoor het allemaal aan. Dan geef ik aan dat ik met zoveel calls geen rekening kan houden. Dat ik het programma doe zoals gepland, maar dat ze zelf moeten zorgen dat ze zich niet laten indelen in een klein groepje als ze weg moeten.Aan het eind van de dag bij het afsluitende rondje vraag ik hun hoe ze het zelf hebben ervaren; ook dat zoveel van hen een uur weg moesten. Unaniem vertellen ze dat ze het zonde vonden en dat ze ervoor zullen zorgen de volgende trainingsdag geen calls te plannen.

We hopen natuurlijk dat jouw trainingsdagen vrij van gedoe, weerstand en kritiek zullen zijn. Hopelijk heb je van onze nachtmerries en blunders kunnen leren.

Bron: No-nonsense trainen – Effectief en zelfverzekerd voor de groep door Anne de Jong, Nadia van der Vlies, Iris Kolthoff