Hoe krijg je een organisatie enthousiast over werkgeluk?

Hoe krijg je als leidinggevende, hr-professional of Chief Happiness Officer (CHO) de organisatie enthousiast over werkgeluk en bevlogenheid? In dit artikel presenteren Onno Hamburger en Erwin Klappe drie cruciale stappen.

Op 13 augustus 2011 is de maat vol voor een directielid van het Bredase ziekenhuis Amphia. Die dag meldt zich wederom een teamleider ziek vanwege stress. En binnen 24 uur valt dezelfde patiënt tot tweemaal toe uit bed. Na het eerste valincident zijn de noodzakelijke verbetermaatregelen op de afdeling niet genomen. Onacceptabel. De stress in het team is enorm. De gehele verpleegkundige zorg moet integraal op de schop, zo concludeert het directielid na dit incident. Meer personeel, meer handen aan het bed. Dat is het standaardantwoord om stress in de zorg aan te pakken. Het directielid van Amphia twijfelt of dit de oplossing is: ‘De roep om verpleegkundig personeel is oneindig. Omdat het werk oneindig is. Het métier verpleging is een niet scherp afgegrensd vakgebied. Een verpleegkundige heeft wel een aantal omschreven activiteiten, maar daar komt nog van alles bij. Van de patiënt als mens bijstaan tot zelf schoonmaken als de schoonmaker er niet is. Zonder duidelijke afbakening heeft een verpleegkundige een oceaan aan werk.’ (Ministerie van SZW, 2014). Maar hoe vervul je zo’n oceanische taak met een beperkte hoeveelheid personeel? Dit vraagt om verpleegkundige regie en een hecht team. Het zijn de uitgangspunten van wat een van de langstlopende en best onderzochte werkgelukinterventies in Nederland zou worden.

Dweilen met de kraan dicht

In dezelfde tijd waarin bovenstaande casus speelde, pakte Erwin Klappe de handschoen op binnen de hr-afdeling van Amphia. Hij ontwikkelde een optimistische visie op werk: van gedoe naar geluk in werk. Geïnspireerd door de positieve psychologie, was zijn doel om meer balans in aandacht te krijgen voor het psychisch welbevinden van het Amphia-personeel. Niet alleen focussen op klachten, maar ook op krachten. Dus én aandacht hebben voor het verminderen van stress, overspannenheid en burn-out én oog hebben voor het vergroten van bevlogenheid en werkgeluk. Volgens deze visie hoef je niet ziek te zijn, om beter te worden (Van Vuuren, 2011). De ambitie was groot: werkgeluk voor 5000 Amphianen. Daarentegen was de aanvliegroute juist gericht op kleinschaligheid en vrijwilligheid. Denk groot, start klein. Eerst waren er drie stappen nodig om het thema werkgeluk in te bedden in de organisatie: werkgeluk meten, kennismaking met werkgeluk en werkgeluk verbinden.

1. Werkgeluk meten

De eerste stap voor de organisatie is inzicht krijgen in de huidige situatie. Inzicht biedt uitzicht. Hoe gelukkig of ongelukkig is het ziekenhuispersoneel? Amphia maakte daarbij gebruik van het tweejaarlijkse medewerkersonderzoek. In 2011 bevat dit onderzoek nog geen specifieke vragenset over werkgeluk. Er werd echter wel op schalen gemeten die gerelateerd zijn aan werkgeluk. Denk hierbij aan plezier, energiebronnen en taakeisen. De verpleegkundige functiegroep kwam slecht uit dit medewerkersonderzoek. Het werk kostte hen meer energie (hoog niveau van hinderende taakeisen), dan dat het opleverde (laag niveau van energiebronnen). Deze resultaten creëerden een sense of urgency bij de directie, de Verpleegkundige Regieraad (VRR) en HR om verpleegkundigen gelukkig( er) te laten werken.

2. Laagdrempelige kennismaking met werkgeluk

De hr-afdeling van Amphia begeleidde verpleegkundige teams in een 2,5 uur durende workshop ‘Bevlogen aan het werk’. In deze workshop kregen teams uitleg over de theorie en praktijk van bevlogenheid en werkgeluk, in relatie tot hun groepsrapportage van het medewerkersonderzoek. Het Job Demands-Resources-model (zie hoofdstuk over JD-R model in dit handboek) wordt hierbij als uitgangspunt genomen. Dit model wordt tijdens de workshop gevisualiseerd op twee muren. Op de ‘sprankelmuur’ plakken deelnemers met behulp van post-its in tien minuten tijd alle elementen in hun werk die energie geven (energiebronnen). Bijvoorbeeld een compliment van een patiënt. Op de ‘klaagmuur’ schrijven deelnemers alle aspecten op die in hun werk energie kosten (taakeisen), zoals klagende collega’s. Vervolgens stellen deelnemers in kleine groepjes SMART-actieplannen op, om één energiebron te versterken en één hinderende taakeis te verminderen. De voortgang wordt periodiek besproken in het werkoverleg (Klappe & Bergsma, 2015).

Deze laagdrempelige kennismakingsworkshop heeft drie doelen:
1) bewustwording creëren bij zorgprofessionals over hun eigen invloed op werkgeluk,
2) een optimistische visie op werk introduceren, door niet alleen naar geluksondermijnende, maar ook naar geluksbevorderende elementen in het werk te kijken. Ten slotte maakte deze workshop het
3) gemakkelijker om als afdeling de stap naar een meer uitgebreide training Gelukkig Werken te maken.

3. Werkgeluk verbinden

De derde stap is verbinden: het koppelen van werkgeluk aan organisatiebrede programma’s, kernwaarden of hr-thema’s. Het is mede door de goed ontvangen workshop over bevlogenheid dat Amphia in 2012 besluit om bevlogenheid aan te wijzen als een van haar vier kernwaarden. Naast betrokken, betrouwbaar en bereikbaar, wordt van iedere Amphia-medewerker geacht dat hij in meer of mindere mate bevlogen in het werk is. Zodoende ontstaat er een gemeenschappelijke taal.

Vervolgens is bevlogenheid opgenomen in de hr-strategie en diverse hr-instrumenten. Zo werd bevlogenheid een terugkerend gespreksonderwerp tussen medewerker en leidinggevende in de jaarlijkse plannings-, voortgangs- en beoordelingscyclus(PVB-cyclus). Daarnaast stond bevlogenheid centraal in de visie op leiderschap en werd het gemeten in het tweejaarlijkse medewerkersonderzoek. Ten slotte werd het streven naar werkgeluk en bevlogenheid een uitgangspunt in een van de zes projecten van het organisatiebrede programma Amphia naar TOPzorg.

Een programma met als doel om de kwaliteit en professionaliteit van de verpleegkundige doelgroep te vergroten. Daar waar het het directielid van Amphia allemaal om te doen was.

Werkgeluk betekent niet dat je altijd blij hoeft te zijn.

Bovengenoemde stappen vormen de organisatorische inbedding van het Gelukkig Werken-trainingsprogramma. Na de pilot voor 16 verpleegkundigen in 2013, is de training opgeschaald, als een positief virus. In 2014 doorliepen 120 Amphia-verpleegkundigen en een afvaardiging van het topmanagement het trainingsprogramma. In 2016 stond het deelnemersaantal op 600. Inmiddels hebben meer dan 1000 zorgprofessionals het trainingsprogramma doorlopen. De inhoud van de training volgt hieronder.

Trainingsprogramma Gelukkig Werken

Werkgeluk is binnen ons project opgevat als een positieve werkbeleving die voortvloeit uit het vermogen om jezelf te sturen naar een werksituatie waarin je plezier (doen wat je leuk vindt), voldoening (doen waar je goed in bent en energie van krijgt) en zingeving (doen wat bijdraagt) ervaart. Werkgeluk betekent niet dat je altijd blij hoeft te zijn. Onder werkgeluk verstaan wij een positieve eindevaluatie van de werkbeleving, ondanks bijvoorbeeld tegenslagen, weerstand en andere negatieve gevoelens. Om medewerkers en leidinggevenden te helpen hun werkgeluk duurzaam te vergroten, is de training Gelukkig Werken ontwikkeld. Deze training bestaat uit drie losse trainingsdagen en een individueel verdiepingsgesprek. Tussen deze dagen zit een periode van ongeveer drie à vier weken. Dit biedt deelnemers de mogelijkheid om met het geleerde aan de slag te gaan.

Binnen het Gelukkig Werken-paradigma staat de medewerker zelf centraal om zijn eigen geluk in het werk te vergroten.

Het vergroten van zelfbewustzijn en het versterken van zelfsturing van de deelnemers zijn daarbij steeds het uitgangspunt. Binnen het ‘oude’ hr-paradigma is de organisatie verantwoordelijk voor de tevredenheid van de medewerker. Binnen het Gelukkig Werken-paradigma staat de medewerker zelf centraal om zijn eigen geluk in het werk te vergroten en speelt de organisatie hierbij slechts een faciliterende rol. Uit onderzoek blijkt ook dat geluk voor een belangrijk deel wordt bepaald door wat de persoon zelf denkt en doet (Lyubomirsky, 2008). Dit is precies de kern waar de training Gelukkig Werken medewerkers in ondersteunt (Klappe & Hamburger, 2014).

De training bestaat uit vier stappen, verdeeld over drie trainingsdagen. Stap 1 t/m 3 komen aan de orde tijdens dag 1. De interventies genoemd in stap 4 worden behandeld in dag 2 en 3.

Stap 1. Kennismaking met gelukkig werken en het vergroten van vertrouwen en veiligheid

Voor veel deelnemers is werkgeluk nog een onbekende term. We beginnen de training dan ook met achtergronden van werkgeluk en het belang daarvan voor ons dagelijks werk. De trainer vertelt daarbij ook over zijn eigen ervaring met geluk en ongeluk. Het doel is dat er een persoonlijke en vertrouwelijke sfeer ontstaat waarbij het prima en veilig voelt over emoties op het werk te praten. Om dit verder te vergemakkelijken, wordt met de deelnemers afgesproken dat persoonlijke verhalen die tijdens de training worden gedeeld niet buiten de training worden besproken. Deze vertrouwelijkheid is van groot belang om dit soort gesprekken op gang te krijgen. De trainer speelt daarbij een voorbeeldrol. Wanneer die zelf open, eerlijk en authentiek is wat betreft zijn eigen (on)geluk, is het voor deelnemers veel gemakkelijker om zelf ook oprecht te delen waar zij staan wat betreft hun werkgeluk.

Stap 2. Maken van de Gelukkig Werken Piramide

Een belangrijk onderdeel van de training is het bewust worden van en beter leren sturen op het eigen werkgeluk. De Gelukkig Werken Piramide (zie figuur 3.1) speelt daarbij een cruciale rol. Sinds 2003 hebben we geëxperimenteerd met verschillende manieren om deelnemers bewuster te maken van hun werkgeluk. De Gelukkig Werken Piramide blijkt daarbij goed te werken.

De piramide bestaat uit drie onderdelen. De onderste trede van de piramide gaat over de mate van plezier in het werk, de middelste laag over voldoening en de bovenste laag over zingeving. Deze indeling is gebaseerd op de driedeling die Martin Seligman hanteert in zijn boek Authentic Happiness (2000).

Iedere deelnemer tekent zijn eigen piramide op een flap en geeft zelf een rapportcijfer (tussen 1-10) aan de mate van plezier, voldoening en zingeving die hij ervaart. Het is onze ervaring dat het geven van cijfers aan deze onderdelen mensen helpt bewuster na te denken over hun eigen werkgeluk. Door deze scores te delen in het team ontstaat ook meer bewustzijn waar ieder staat wat betreft werkgeluk. Vaak zijn deelnemers die elkaar al jaren kennen verbaasd over de scores van teamgenoten. Het brengt een ander gesprek op gang. Je deelt iets wat je normaliter niet deelt. Als je begint na te denken over je eigen werk(on)geluk raak je ook gemotiveerd om ermee aan de slag te gaan.

Zie hieronder een voorbeeld van het gebruik van de Gelukkig Werken Piramide in een training. We zoomen even specifiek in op Irene (fictieve naam). Zij is onderdeel van een team dat gezamenlijk de training Gelukkig Werken volgt.

De gelukkig werken piramide van Irene Irene gaf zichzelf erg lage cijfers. Een 3 voor plezier, een 5 voor voldoening en een 6 voor zingeving. Zij vond het spannend om dit te delen. Toen ze haar scores deelde in de groep was zij behoorlijk emotioneel. Het zat haar hoog. Veel hoger dan zij zich vooraf had gerealiseerd. Andere teamleden waren zeer verbaasd toen zij haar scores zagen. Zij hadden geen idee dat Irene zo weinig plezier en voldoening had in haar werk. Op de vraag van de trainer waar zij het eerste mee aan de slag wilde, koos zij ervoor zich eerst te richten op het vergroten van haar gevoel van voldoening. Dit was niet het laagste cijfer, maar zij voelde zich wel het meest gemotiveerd om hiermee aan de slag te gaan. Gemiddeld gaf zij zichzelf een 5 op voldoening. Maar zij kon haar werk verder onderverdelen naar momenten dat zij wel voldoening ervaarde en momenten dat zij geen voldoening ervaarde. Wij noemen dit de range. Wanneer zij haar eigen werk kon doen en bezig kon zijn met het verzorgen van haar eigen patiënten, gaf zij zichzelf een 7 op voldoening. Hier kon zij haar kwaliteiten op het gebied van inlevingsvermogen en daadkracht goed inzetten. Er waren echter ook momenten waarop zij zichzelf een lagere score gaf dan een 5. Dit waren vooral de momenten dat zij werkzaamheden van andere teamleden overnam. Zoals het maken van de planning of slecht nieuws brengen aan patiënten van collega’s. Collega’s vonden dat Irene hier goed in was en vroegen haar vaak dit soort taken over te nemen. Zij werd daardoor zeer gewaardeerd, maar Irene merkte ook dat dit ten koste ging van haar eigen werkgeluk. In de training werd Irene zich ervan bewust dat zij een aantal dingen moest leren om haar eigen voldoening te vergroten. Grenzen stellen en ‘nee zeggen’ bijvoorbeeld. Als ze deze vaardigheden niet zou ontwikkelen, dan zou er niet echt iets veranderen. Collega’s waren zich voorafgaand aan de training onvoldoende bewust van de impact van hun vragen op het werkgeluk van Irene. Zij dachten dat zij het prima vond de extra taken erbij te doen. Nadat Irene haar Gelukkig Werken Piramide had gedeeld in het team waren haar collega’s zich veel bewuster van het effect van hun vragen en hielden zij meer rekening met haar. Dit creëerde dus wederzijds begrip en meer verbinding.

Stap 3. Inzicht in de eigen persoonlijkheid en die van teamleden

Onderdeel van de training Gelukkig Werken is deelnemers meer zicht te geven op hun eigen persoonlijkheid en die van hun teamleden. Doordat deelnemers zich bewuster worden van hun eigen persoonlijkheidsstructuur weten zij veel beter wat hun energie oplevert en wat hun energie kost. Zij worden zich zo ook bewuster van de verschillen en overeenkomsten met andere teamleden. Dit helpt weer om zichzelf en andere teamleden beter te sturen. Daarnaast is onze persoonlijkheidsstructuur niet in beton gegoten. Door bewuste acties en interventies kan onze persoonlijkheid veranderen (zie bijvoorbeeld Baranski et al., 2020). Zo kunnen we bijvoorbeeld minder gevoelig worden voor negatieve emoties en kunnen we leren beter voor onszelf op te komen.

Medewerkers die gelukkig zijn in het werk ervaren regelmatig ‘flow’.

Door (kleine) veranderingen van onze persoonlijkheid wordt het makkelijker om te floreren in de eigen baan. Aan de andere kant helpt inzicht in onze persoonlijkheid ons ook om de juiste baan en organisatie te kiezen, zodat we gemakkelijker werkgeluk kunnen ervaren. Zo kan een zeer extraverte beleidsadviseur (in een solistische functie) ervoor kiezen om teamcoach te worden, iets wat hem als extravert veel beter past en hem veel meer energie geeft. Onderzoek laat zien dat tussen de 39 en 63 procent van de verschillen in geluk bepaald wordt door onze persoonlijkheid (Steel et al., 2008).

Om deelnemers zicht te geven op hun persoonlijkheid maken wij gebruik van de Big 5 persoonlijkheidsvragenlijst. De Big 5 is de meest betrouwbare en valide manier om de persoonlijkheid inzichtelijk te maken. De Big 5 meet de volgende vijf persoonlijkheidstrekken: 1) gevoeligheid voor negatieve emoties, 2) mate van extraversie, 3) mate van openheid, 4) mate van altruïsme en 5) mate van focus en doelgerichtheid. Het valt op dat verpleegkundigen vaak behoorlijk altruïstisch zijn. Zij willen anderen graag helpen. Dit levert ze energie op. De valkuil hiervan is dat verpleegkundigen het vaak moeilijk vinden om ‘nee’ te zeggen (zoals Irene). Bijvoorbeeld uit angst om in een conflictsituatie terecht te komen. Ze hebben moeite om zichzelf en anderen te begrenzen en op te komen voor wat zij zelf graag willen.

In een omgeving waarin er steeds meer mogelijk is en patiënten steeds mondiger worden, leidt dit gemakkelijk tot overbelasting. Een belangrijke vaardigheid is dan om te leren wel te blijven helpen (want dat levert hun vaak energie op), maar tegelijkertijd ook leren grenzen te stellen en zelf te bedenken wat je belangrijk vindt en zou willen. Dat zorgprofessionals deze vaardigheden aanleren, sluit goed aan bij een van de eerdergenoemde redenen van de directie van Amphia om te starten met deze interventie. In een oceaan aan werk, waarin steeds meer (zorg)mogelijkheden zijn en patiënten (en ouders en verzorgers) steeds assertiever worden, zullen zorgprofessionals in toenemende mate moeten leren scherpe keuzes te maken. De training Gelukkig Werken biedt hun de mogelijkheid om hun zelfsturing te vergroten, zodat zij zowel effectiever als gelukkiger worden in het werk.

Stap 4. Werkgelukinterventies

Wanneer de bovenstaande drie stappen zijn gevolgd, weten deelnemers hoe zij ervoor staan wat betreft hun werkgeluk en kennen zij zichzelf en elkaar beter. Zij hebben helder waar zij aan kunnen werken om hun eigen werkgeluk op een positieve manier te beïnvloeden. Aan de hand van de persoonlijkheidsvragenlijst hebben de verpleegkundigen nagedacht over welke activiteiten energie geven en welke activiteiten energie kosten. Zij hebben een richting uitgezet waarin zij kunnen zoeken naar meer plezier, voldoening en zingeving in het werk. Het ene team heeft bijvoorbeeld veel behoefte aan interventies die hen helpen beter om te gaan met werkstress. Andere teams hebben veel behoefte aan het vergroten van (team)flow. Afhankelijk van de individuele en teambehoeften worden daarvoor verschillende interventies ingezet.

Uit onderzoek (Lyubomirsky, 2008) weten we dat de kans op succes van (werk) gelukinterventies groter is wanneer zij 1) door mensen zelf worden gekozen, en 2) passen bij de specifieke persoon/team. Hieronder geven we een aantal opties die afhankelijk van de behoeften van de trainingsgroep en de beschikbare tijd kunnen worden ingezet.

Interventie 1. Je hebt meer invloed dan je denkt (interne versus externe locus of control)

Mede door reorganisaties hebben medewerkers soms het gevoel dat zij zelf weinig invloed hebben op zichzelf en hun werkgeluk. Zij hebben het gevoel dat zij ‘bepaald’ worden door collega’s, leidinggevenden en de context (externe locus op control). Dit gevoel van machteloosheid heeft een negatieve invloed op hun werkgeluk (Little, 2016).

Door mensen te helpen dit gevoel van invloed te vergroten ervaren zij meer autonomie en (werk)geluk. Wij gebruiken daarbij onder andere de Cirkel van acht. Dit is een eenvoudig, maar krachtig model dat mensen inzicht geeft in hun houding bij tegenslag: kiezen zij voor slachtofferschap (onderste cirkel) of eigen leiderschap (bovenste cirkel). Acceptatie en erkenning van de realiteit is de eerste stap in de Cirkel van 8, die mensen helpt om zelf weer de regie in handen te nemen. Deelnemers gebruiken dit om zichzelf te sturen. Teams gebruiken dit om elkaar te ondersteunen om van een overwegend klagende en mopperende houding naar een meer positieve, constructieve houding te komen.

Interventie 2. Kwaliteiten en passie meer inzetten en gebruiken

Een van de bekendste werkgelukinterventies is het kennen en benutten van je eigen kwaliteiten en talenten. Wij ontmoeten veel medewerkers die wel weten waar zij goed in zijn, maar die zich niet afvragen of dit hun ook energie oplevert. Maarten (fictieve naam) was bijvoorbeeld een van de deelnemers aan onze trainingen die hiermee stoeide. Hij was gewend veel organisatorische zaken voor zijn rekening te nemen. Hij deed onder andere de planning voor zijn team. Hij kreeg hiervoor veel waardering omdat hij het zo eerlijk en effectief aanpakte. De afgelopen jaren was hij hier steeds beter in geworden. Ondanks de waardering die hij ervoor kreeg, merkte hij ook dat deze organisatorische taken hem veel tijd en vooral energie kostten. Daardoor kon hij zich minder verdiepen in de inhoud van zijn werk. Hij was bijvoorbeeld erg geïnteresseerd in de nieuwe ontwikkelingen op het gebied van de radiologie. Als hij dit meer wilde gaan doen, moet hij echt andere keuzes maken in zijn werk en zijn collega’s misschien wel teleurstellen. Op de korte termijn zou dit hem extra moeite kosten, maar op de langere termijn zou hem dit qua werkgeluk veel kunnen opleveren. We maken gebruik van verschillende lijsten om de sterke kanten van medewerkers en leidinggevenden in kaart te brengen.

Interventie 3. Bevorderen van (team)flow

Medewerkers die gelukkig zijn in het werk ervaren regelmatig ‘flow’. De tijd vliegt voorbij, zij voelen zich voldoende uitgedaagd, ervaren voldoening en inspiratie. Door als team of individu bewust te kijken naar momenten van flow, kun je hier actiever op gaan sturen.

Eén oefening houdt in om actief op zoek te gaan naar momenten van flow in je werk. Door flowmomenten van de afgelopen maanden op een rijtje te zetten, ontstaat inzicht. Je wordt je bewust van de omgeving, de uitdaging en collega’s die je helpen om flow te ervaren. Vaak word je tijdens flow uitgedaagd op specifieke kwaliteiten. Door dit inzicht wordt het ook gemakkelijker om meer flow in je werk te creëren. We gebruiken tijdens onze training het model van Mihaly Csikszentmihalyi (1990). Csikszentmihalyi heeft een aantal voorwaarden beschreven die de kans op flow drastisch vergroten. Zo blijkt dat voldoende uitdagingen, duidelijke doelen, goede feedback, voldoende vaardigheden en een goede afstemming tussen de medewerker en de taken cruciaal zijn voor het bereiken van flow.

Interventie 4. Beter omgaan met stress

Sommige teams en individuen hebben veel last van stress in het werk. Dit kan te maken hebben met de persoonlijkheid van de teamleden of de context waarin zij moeten werken. Vaak is het een combinatie van beide. Wanneer mensen te veel stress ervaren, vinden zij het moeilijker om voldoende plezier, voldoening en zingeving te ervaren. Door hen te leren hier beter mee om te gaan, wordt het gemakkelijk na te denken over wat hen als persoon en als team doet floreren. Wij maken daarbij gebruik van verschillende oefeningen uit de positieve psychologie – dankbaarheidsinterventie, vergroten tevredenheid, optimisme bevorderen – ademhalingsoefeningen, de HeartMath-methodiek (meten van hartritmevariabiliteit) en mindfulness.

Interventie 5. Meer zicht op zingeving en hoe je dit concreet kan inzetten

In de zorg is het vaak redelijk duidelijk wat de zin is van je werk. Je werkt direct met patiënten of ziet direct de effecten van jouw werk op anderen. Toch is het ook voor zorgprofessionals goed om regelmatig stil te staan bij wat jouw reden is om in de zorg te werken. Een voorbeeld daarvan is Marianne (fictieve naam). Zij werkt ruim dertig jaar in de zorg. Voor haar was de reden om in de zorg te gaan werken om bij te kunnen dragen aan goede palliatieve zorg (terminale zorg). Tijdens de training wordt zij zich er weer bewust van dat hier haar hart ligt. Op dit moment besteedt zij er in haar werk geen aandacht aan. Tussen de verschillende trainingsdagen besloot zij regelmatig extra aandacht aan stervenden op haar afdeling te gaan geven. Bijvoorbeeld door tijdens haar eigen lunchpauze samen met hen te eten. Marianne vertelt tijdens de laatste trainingsdag vol vuur over dit soort ‘gestolen momentjes’. Haar ogen fonkelen helemaal. In overleg met haar leidinggevende gaat zij nu ook collega’s coachen bij het verlenen van palliatieve zorg. Aan het begin van de Gelukkig Werken-training keek Marianne vooral uit naar het einde van haar werkzame leven. Nu staat zij weer vol energie middenin het werk en voelt zij zich gewaardeerd door haar collega’s. Meer zingeving draagt bij aan meer focus, effectiviteit en meer werkplezier (Hansen, 2018).

Nog meer interventies

Het aantal mogelijke werkgelukinterventies in de training is groot. Afhankelijk van de wensen van het team en de persoonlijkheidsprofielen van de deelnemers kan de trainer een interventie selecteren die het team verder helpt. Zie voor bronnen van verschillende interventies o.a. Hamburger & Bergsma (2011), Daisley (2019) en Lyubomirsky (2008).

Wat waren de resultaten?

Na de pilot-training waar 16 verpleegkundigen aan meededen, is het programma stapsgewijs opgeschaald: eerst naar 120 deelnemers (waaronder het topmanagement), toen naar 600 en uiteindelijk naar meer dan 1000 deelnemers. Iedere training werd kort geëvalueerd. De deelnemers waren enthousiast. Zo enthousiast dat zij collega’s van andere teams inspireerden om zich ook in te schrijven voor de training. Werkgeluk werd op deze manier een positief virus dat zich zelfstandig verspreidde door de organisatie. Zie hieronder aan aantal reacties van deelnemers na de training:
‘Ik kan mijn werk beter doen met minder energie.’

• ‘Ik word er echt een betere verpleegkundige van.’
• ‘Ik ga nu gelukkiger naar mijn werk!’
• ‘Ik heb weer het gevoel in een team te werken.’
• ‘Je wordt er persoonlijk en op de werkvloer beter van.’
• ‘Gelukkig werken werkt als een druppel in de vijver, het breidt zich uit.’
• ‘Ik groei niet door aan mij te trekken, wel hard gegroeid door de inspiratie vanuit de training.’
• ‘Er is een uniek proces opgestart binnen het team met naar mijn idee onontkomelijk effect op patiënten en de organisatie.’

Maar zijn de deelnemers ook daadwerkelijk gelukkiger geworden in hun werk? Heeft de training impact gehad? En is deze impact tijdelijk of zijn de effecten ook maanden later nog terug te zien? Dit wilden wij zelf graag weten en Amphia ook.

Om het effect van de training te meten, zijn er bij zowel de interventie- als controlegroep (dit is een team van dezelfde afdeling, die nog niet deelneemt aan de training) vijf metingen gehouden. Er is op drie momenten gemeten: voormeting (twee weken voor aanvang van de training), nameting (twee weken na afronding van de training) en een continuïteitsmeting (zes maanden na de laatste trainingsdag). Deze metingen zijn verdeeld in drie categorieën: medewerkersbeleving (bevlogenheid, geluk en verzuim), patiëntbeleving (zorggaranties) en kwaliteit en veiligheid (IVIM). De resultaten zijn weergegeven in tabel 1.

De metingen op het gebied van medewerkersbeleving laten een positief resultaat zien bij de interventiegroep. Dezelfde trend is echter ook zichtbaar bij de controlegroep. Het absolute verschil tussen de voor- en nameting op de drie metingen is bij de interventiegroep echter groter dan bij de controlegroep: bevlogenheid (UBES; Schaufeli & Bakker, 2003; negen items, zevenpuntsschaal) en geluk (algemeen gelukscijfer 1–10) nemen meer toe, respectievelijk +0,23 en +0,17. Het verzuim daalt harder: een verschil van –1,62 procent. De metingen op patiëntbeleving (zeven zorggaranties: veilig, deskundig, aanspreekbaar, gastvrij, vlot geholpen, voor u en de mensen om u heen en daad bij het woord) en kwaliteit & veiligheid (IVIM; aantal gemelde incidenten) verbeteren bij de interventiegroep en verslechteren bij de controlegroep. Een verschil van respectievelijk +0,42 en +1,40.

Hoe komt het dat verpleegkundigen die meededen aan de training vervolgens meer incidenten gaan melden? De deelnemers geven hiervoor als mogelijke verklaring dat er meer sociale steun en psychologische veiligheid is ontstaan: ‘We zijn van een groep individuen een hecht team geworden’, aldus een van de deelnemende verpleegkundigen. Hierdoor durven zij incidenten eerder te melden dan voorheen. Betere registratie van incidenten zorgt ervoor dat problemen bij de kern worden aangepakt. Dit verbetert de kwaliteit van zorg.

Bovengenoemde verklaringen kunnen ook een rol spelen in de daling van het verzuim. De Gelukkig Werken-training buffert tegen stress, zo geven verpleegkundigen in de evaluatie aan. De training bevordert sociale steun, teamgevoel én geeft tools tegen stress (bijvoorbeeld de Hearthmath-methode). Hierdoor lijkt uitval bij de teams die meededen aan de training te verminderen.

Wij zijn erg blij met bovenstaande resultaten. Toch moeten we voorzichtig zijn met het trekken van grote conclusies. Een aantal van de bovenstaande resultaten is slechts op groepsniveau gemeten. Zo is de hoogte van het verzuim van de gehele afdeling bekend, maar niet het verzuim per medewerker. Dit maakt het niet mogelijk om statistische analyses uit te voeren. Hierdoor kunnen we slechts spreken over een trend in plaats van significante effecten. Daarnaast is het verzuim slechts gemeten voor de periode van één maand. Betrouwbaarder is het om hier minimaal een kwartaal voor te nemen. IVIM en het verzuim zijn op teamniveau gemeten, terwijl niet alle teamleden meededen aan de interventie. Dit zal echter waarschijnlijk tot een onderschatting van het effect van de training geleid hebben. Gemiddeld participeert 56 procent van de teamleden aan het trainingsprogramma. Het waren dus vrijwel nooit complete teams. Teamleden meldden zich vrijwillig aan. Ook dit kan effect hebben op de resultaten. Deze medewerkers waren wellicht al gemotiveerder om met hun eigen werkgeluk aan de slag te gaan. Verder was het aantal geregistreerde incidenten op een afdeling (IVIM) bij de nulmeting al aanzienlijk hoger dan bij de interventiegroepen (9,20 versus 4,60). Met behulp van bovenstaande data trekken wij de voorzichtige conclusie dat de Gelukkig Werken-training positieve invloed lijkt te hebben op verschillende belangrijke variabelen zoals betere patiëntenzorg, minder verzuim en meer bevlogenheid en werkgeluk.

Checklist Duurzaam Werkgeluk

Wil jij zelf met werkgeluk aan de slag binnen jouw organisatie? Deze checklist maakt duidelijk wat jou ondersteunt en wat jou belemmert om werkgeluk duurzaam te integreren in de bedrijfsvoering. De lijst bestaat uit vijf stappen: 1) onderzoeken van de intrinsieke motivatie bij jezelf om het thema werkgeluk een plek in jouw organisatie te geven, 2) werkgeluk meten, 3) werkgeluk verbinden met organisatie- of hr-thema’s, 4) organiseren van een werkgelukinterventieprogramma, en 5) de duurzaamheid van de training vergroten.

1. Hoe bevlogen ben jij als leidinggevende, hr-professional of enthousiaste medewerker zelf over het thema werkgeluk? Of een werkgelukaanpak slaagt, begint vaak bij de intrinsieke motivatie en vastberadenheid van één persoon. De kartrekker. Of tegenwoordig ook wel de Chief Happiness Officer genoemd. Grit is nodig: een combinatie van duurzame bezieling (specifieke interesse voor en focus op het onderwerp werkgeluk) en volharding (zelfdiscipline) voor langetermijndoelen. Werkgeluk faciliteren is een marathon, geen sprint (Duckworth et al., 2007).

2. Welke indicatoren uit het medewerkersonderzoek (of uit pulseonderzoek)geven aanleiding om met werkgeluk aan de slag te gaan? Bij welke functiegroepen en/of afdelingen?

3. Welke haakjes zijn er binnen jouw organisatie aanwezig om werkgeluk aan op te hangen? Denk bijvoorbeeld aan organisatiebrede programma’s, kernwaarden of hr-thema’s, zoals hoog verzuim, te veel ongewenste uitstroom, wens om eigen leiderschap te vergroten, meer autonomie, meer innovatie, aantrekkelijke werkgever willen worden voor millennials, agile werken, oudere generatie die langer moet doorwerken, te veel burn-out.

4. Bij welk organisatieonderdeel of bij welke functiegroep kun je een werkgelukinterventie (training of workshop) starten? Denk hierbij aan de volgende spelregels:

• Vrijwillig: start met teams die intrinsiek gemotiveerd zijn en waar de basis op orde is (bijvoorbeeld goede werkverhouding tussen leidinggevende en team). Deelname is voor ieder teamlid vrijwillig. Organiseer vanuit hr een kick-offbijeenkomst over doel en inhoud van het programma. Geef geïnteresseerden direct na de kick-off de mogelijkheid om zich in te schrijven. Dit verhoogt de participatie. Tip: laat als hr-professional je eigen hr-afdeling meedoen aan de pilot. Dit vergroot het draagvlak. Daarnaast kunnen hr-collega’s meedenken hoe het programma te verbeteren, verspreiden en uit te breiden.
• Kleinschalig: start met een gering aantal pilotgroepen, zodoende kun je het programma indien nodig tussentijds nog aanpassen.Start bottom-up, vervolg top-down.
• Externe trainingslocatie: haal medewerkers uit de werkcontext, dit verhoogt het leereffect.
• Leidinggevende doet als deelnemer mee: dit versterkt de onderlinge verbinding en vergroot de borging nadien.
• Effecten meten: zo maak je een ‘zacht’ thema als werkgeluk ‘hard’. Denk aan parameters zoals verzuim, klanttevredenheid, werkbeleving, productiviteit. Meet zowel bij de interventiegroep als bij een vergelijkbare controlegroep, bij voorkeur op drie momenten, om de duurzaamheid van het effect aan te kunnen tonen (voor-, na en continuïteitsmeting).
• Blended: creëer naast de live trainingen ook een online toolbox en community waarin deelnemers informatie en ervaringen kunnen uitwisselen, elkaar kunnen steunen en scherp houden.
• Realistisch beeld van werkgeluk: afhankelijk van de persoonlijkheid en context heeft ieder zijn eigen bereik wat betreft werkgeluk. Sommige starten met een 7 (op een schaal van 10) en kunnen makkelijk doorgroeien naar een 8. Anderen starten met een 4 en kunnen met veel moeite doorgroeien naar een 6. Door realistische verwachtingen te hebben, is de kans groter dat deelnemers daadwerkelijk stappen kunnen zetten. Te hoge verwachtingen wat betreft (werk)geluk leiden tot meer ongeluk.
• Houd rekening met de persoonlijkheid: ieder heeft zijn eigen unieke persoonlijkheid. Toch zijn er wel patronen terug te vinden. In de zorg scoren veel medewerkers hoog op altruïsme. Bij banken scoren medewerkers hoger op consciëntieusheid. Ieder patroon heeft zijn eigen aandachtsgebieden. Een relatief extraverte groep marketeers kun je de hele dag lang oefeningen laten doen en met elkaar laten optrekken. Dat levert hen alleen maar energie op. Een groep meer introverte ICT’ers zul je een ander programma moeten aanbieden met meer tijd voor reflectie en individuele opdrachten. Pas je training aan aan het team (en de persoonlijkheden) die je tegenover je hebt.
• Ambassadeurs: zet enthousiaste deelnemers in voor de promotie van het programma. Zodoende ontstaat er een ‘positief virus’ in de organisatie. Interview deze ambassadeurs en verspreid deze informatie bij voorkeur in drie modaliteiten: blog/artikel op intranet en in het personeelsblad (lezen), video/testimonial (zien) of podcast (luisteren).
• Publiceer: schrijf een artikel in een vakblad over de aanpak, ervaringen en resultaten van de werkgelukinterventie. Wie schrijft die blijft. Dit zorgt voor goede PR van jouw organisatie en voor meer interne en externe belangstelling in het programma.

5. Vergroot de duurzaamheid van de training. Dit kan op een aantal manieren:

• Stimuleren van eigen leiderschap. Management en HR zijn soms te enthousiast in het faciliteren van werkgeluk. Zij nemen dan de verantwoordelijkheid over en gaan medewerkers pamperen. Bijvoorbeeld door uitgebreide sessies over werkgeluk te organiseren en te veel te focussen op plezier en waardering van medewerkers. Op de korte termijn zal dit zeker een positief effect hebben op het werkgeluk. Op de lange termijn maakt dit medewerkers minder veerkrachtig en kwetsbaarder. Het is dus van groot belang om medewerkers te stimuleren hun eigen leiderschap op te pakken. Dit zou de kern van de werkgelukinterventie moeten zijn, wanneer duurzaamheid hoog in het vaandel staat.
• Werkgelukambassadeurs/werkgelukcoaches. Verspreid werkgeluk als een positief virus door enthousiaste deelnemers als interne ambassadeurs op te leiden. Dit versterkt de impact enorm. Afhankelijk van hun vaardigheden en competenties kunnen zij collega’s coachen op werkgeluk, korte sessies over werkgeluk begeleiden of zelfs opgeleid worden om zelf werkgeluktrainingen tegaan geven binnen de organisatie.
• Opleiding van leidinggevenden & management. Door leidinggevenden en (top)management op te leiden hoe zij zelf op een positieve manier invloed kunnen hebben op het werkgeluk van hun medewerkers, wordt dit verder geborgd in de organisatie.
• Stimuleer de leidinggevenden van de organisatie om anders leiding te geven. Coachend leidinggeven, oplossingsgericht coachen of progressiegericht coachen en -leidinggeven. Daardoor ervaren zowel medewerkers als leidinggevenden meer waardering, vertrouwen en ruimte.
• Anders organiseren. De organisatie kan werkgeluk faciliteren door het werk anders te organiseren. Door rekening te houden met de fundamentele behoeften van mensen, vergroten zij de kans dat medewerkers en teams werkgelukkiger worden. De psychologie (Deci & Ryan, 2002) onderscheidt drie basale behoeften die mensen nodig hebben om te floreren: de behoefte aan autonomie (beslisruimte), verbinding (met anderen en de purpose van de organisatie) en competentie (leerruimte). Agile werken, meer zelforganisatie (zie hoofdstuk Raymon Geurts), en het gebruiken van liberating structures (meer dan dertig bevrijdende structuren om medewerkers volledig betrokken en enthousiast voor een vraagstuk te krijgen) zijn concrete manieren van anders organiseren, die voeding geven aan deze drie psychologische basisbehoeften.

Draagvlak voor werkgeluk ontstaat door het te meten, te verbinden met strategische organisatieontwikkelingen en laagdrempelig te introduceren.

Conclusie

Hoe krijg je als leidinggevende, hr-professional of Chief Happiness Officer (CHO) de organisatie enthousiast over werkgeluk en bevlogenheid? In dit artikel presenteren we drie cruciale stappen:

1. Draagvlak creëren door werkgeluk te meten, te verbinden met strategische organisatieontwikkelingen en laagdrempelig te introduceren om enthousiasme in alle organisatielagen op te wekken.
2. Coachen van teams op de fundamenten van werkgeluk. Het vergroten van eigen leiderschap is daarbij een belangrijk onderdeel. De gelukkig werken piramide methodiek ondersteunt medewerkers en leidinggevende om zichzelf nog beter te sturen richting meer werkgeluk.
3. Verduurzamen van werkgeluk door specifieke interventies voor medewerkers en teams aan te bieden die bewezen effectief en duurzaam zijn.

Belangrijkste bronnen

Daisley, B. (2019). Plezier in je werk. 30 manieren om weer verliefd te worden op je baan. Amsterdam: Luitingh-Sijthoff.
Hamburger, O.C. & Bergsma, A. (2011). Gelukkig Werken. Versterk je Persoonlijk Leiderschap. Amsterdam: Boom.
Klappe, E. & Hamburger, O.C. (2013). Amphia floreert: gelukkig(er) werken als verpleegkundige. Tijdschrift voor Ontwikkeling in organisaties, 3, 8-13.

Door: Onno Hamburger en Erwin Klappe. Dit artikel is een bewerking van Hoofdstuk 3 uit het Handboek werkgeluk – Een praktische toolbox voor leidinggevenden, hr-professionals en coaches.