Eigenaarschap is een populair woord. Het duikt op in managementbestsellers, op conferenties en bij inspiratiesessies. Logisch ook, want het is de droom van iedere manager om zijn mensen in beweging te krijgen. Veranderingen in organisaties lopen vaak vast op gedragsuitingen van medewerkers die de urgentie of noodzaak niet inzien van een nieuwe strategie of werkwijze. Een team kan zich bijvoorbeeld als geheel geen eigenaar voelen van een opdracht of taak die het toegewezen krijgt en collectief in de weerstand komen.
Of het nu een individueel leerproces betreft, een nieuwe werkwijze van een team of een nieuwe strategische koers voor de hele organisatie, voor iedere verandering geldt dat ze pas slaagt als men er eigenaar van is. En om eigenaar van de benodigde verandering – of van het leerproces – te worden, moeten mensen zich eerst eigenaar voelen van het probleem. Dit wordt ook wel urgentiebesef genoemd.
Speciaal voor NOBCO-coaches
-
Wist je dat je als lid van de NOBCO toegang hebt tot de Boom Coaching Collectie? Hier vind je bijna 300 coachingsboeken die je online kunt lezen. Door gebruik te maken van de Boom Coaching Collectie kun je jezelf verder ontwikkelen en je coachees nog beter begeleiden. Log dus hier snel in!
Eigenaarschap: biografische factoren
Hoe we denken over onszelf en onze mogelijkheden en onmogelijkheden in het omgaan met uitdagende situaties, heeft invloed op de regie die we ervaren over het oplossen van zulke situaties. Leersituaties zijn per definitie uitdagend. In een leersituatie moeten we uit onze comfortzone, weg van het vertrouwde en onderweg naar het onbekende.
Ervaringen met dit soort leersituaties in de loop van ons leven zijn van invloed op hoe we ons verhouden tot leerprocessen, net zoals de manier waarop we geleerd hebben om stappen te zetten richting het onbekende dat is. Ook bevestigende of afwijzende boodschappen van volwassenen in onze persoonlijke leersituaties zijn bepalend voor hoe we over onszelf en over onze leermogelijkheden denken. Deze overtuigingsmechanismen raken net als andere denkkaders ingesleten en vormen op volwassen leeftijd attributiestijlen.
In de manier waarop een coachee over zichzelf spreekt kun je veel van dit soort overtuigingsmechanismen terug horen. Deze kunnen helpen, maar ook belemmeren. Belemmerende overtuigingen belemmeren ons in ons handelen – en als ze hardnekkig genoeg zijn, kunnen ze ons zelfs belemmeren in ons functioneren en in de manier waarop we leren.
Als we in onze kinderjaren veel positieve bevestiging ontvangen, ontwikkelen we een positiever zelfbeeld dan wanneer we veel afwijzende boodschappen ontvangen. Hetzelfde geldt voor leersituaties. Krijg je de perceptie mee dat jij regie hebt in welke situatie dan ook en leer je te vertrouwen op je eigen kunnen om altijd toe te werken naar een goede uitkomst, dan ontwikkel je een interne locus of control: jij hebt regie, niets overkomt jou, je kunt altijd zelf stappen zetten.
We leren dat er iets goeds voortkomt uit ons handelen als we hierop veel bevestiging krijgen. Uitspraken zoals ‘Wat doe jij dat knap!’ of nog specifieker: ‘Wat ben jij toch goed in staat om dingen zelf op te lossen!’ helpen een positief zelfbeeld in leersituaties te ontwikkelen. We kunnen iets goed, namelijk dingen zelf oplossen. Als we dit vaak genoeg horen, vinden we het minder moeilijk om om te gaan met onzekere of onvoorspelbare situaties. We zien onszelf namelijk als iemand die problemen het hoofd kan bieden, er eigenaarschap op kan nemen en naar een oplossing toe kan werken.
Als we in onze kinderjaren veel afwijzende boodschappen krijgen, dan ontwikkelen we een minder positief beeld van onszelf in leersituaties, vooral als die boodschappen zijn afgegeven in persoonlijke leersituaties. De verzameling van bevestigende en afwijzende boodschappen staat langzamerhand symbool voor onze manier van denken over onszelf. Zo worden we als het ware geprogrammeerd. Dit is een bepalende factor in hoe we omgaan met situaties die uitdagend of lastig zijn.
Het niveau van de overtuiging
Het is goed voor te stellen dat boodschappen die we structureel krijgen als kind, uiteindelijk een geconstrueerde werkelijkheid gaan vormen in ons denken, een zogenoemd paradigma: een manier van kijken en denken. Als we in onze kinderjaren bijvoorbeeld doorlopend te horen krijgen dat een 6 ook een 8 had kunnen zijn, dan ontwikkelen we een perfectionistisch zelfbeeld: ‘Ik voldoe pas als ik een hoog cijfer haal.’ Het effect is dat de foutmarge die we onszelf gunnen niet zo groot zal zijn. Fouten maken mag dan niet of beperkt, terwijl fouten juist nodig zijn om te leren.
In zijn algemeenheid, los van het thema leren, hebben boodschappen van gezagsfiguren grote invloed op de manier waarop we naar de wereld en onze eigen positie daarin kijken. In hoofdstuk 5 van Dit is coachen lees je hoe dit werkt. Gevestigde denkpatronen kom je veel tegen bij coachees. Omar zou je kunnen typeren als een pleaser. Om Omar te begeleiden is het van belang eerst te kijken naar de achtergronden van zijn gedragskeuzes. Zo leert hij zijn eigen denkkaders te herevalueren en bij te stellen. In hoofdstuk 2 heb je kunnen lezen dat dit double loop learning genoemd wordt: het aanleren van een nieuwe manier van denken. Dit heeft altijd effect op het handelen.
In coaching werken we vaak primair aan gedragsverandering. Mensen komen bijvoorbeeld met de vraag: ‘Hoe kan ik assertiever worden?’ We kunnen dan natuurlijk gaan oefenen met iemand, of iemand naar een training doorverwijzen, met andere woorden: we kunnen de ander helpen zijn assertieve gedrag verder te ontwikkelen. Als dit lukt, is dat mooi en verschuiven denkpatronen in de loop van de tijd mee. Iemand ontdekt opeens: het lukt mij prima om assertief te zijn en het heeft ook nog het gewenste effect. Zijn zelfperceptie in de situatie waarin hij assertief gedrag moet laten zien verandert langzamerhand en zo ook hoeveel eigenaarschap hij neemt bij het ontwikkelen van assertief gedrag in vergelijkbare situaties.
| Omar was als kind enthousiast en spontaan. Hij groeide op in een groot gezin waar vader en moeder hard werkten als eigenaren van een grote winkel. In het gezin gold de ongeschreven regel: doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg. Assertief gedrag werd gezien als overdreven en werd de kop ingedrukt. Bovendien duldde vader geen tegenspraak. Omar leerde al gauw dat assertiviteit niet gewaardeerd werd. Hij ontwikkelde al in een vroeg stadium van zijn leven een rem op zijn natuurlijke spontaniteit en enthousiasme, eigenschappen waarop zijn vader en moeder vaak antwoordden met een verontwaardigde blik en opmerkingen als ‘doe niet zo overdreven’ of ‘doe normaal’. Zo leerde Omar dat als hij zich open en assertief uitte, hij een afwijzende reactie kreeg. |
Het voorbeeld van Omar laat iets heel belangrijks zien over eigenaarschap in een leerproces. Omar moet zijn team meekrijgen. Dat vergt een duidelijke positionering en initiatiefrijke communicatie, oftewel een assertieve, leidende houding. Omar heeft echter geleerd dat assertiviteit niet wenselijk is, doordat hij een afwijzende reactie ontving op momenten dat hij op deze manier uit de hoek kwam. Omar neemt zodoende geen eigenaarschap op dit thema.
Je kunt met Omar in gesprek gaan over wat hij nodig heeft in het ontwikkelen van assertief gedrag, een oplossingsgerichte insteek, georiënteerd op Omars overtuiging. Hier is op zichzelf niets mis mee, maar Omar zal niet snel geneigd zijn assertief gedrag te laten zien, omdat hij op overtuigingsniveau een negatieve associatie met assertiviteit heeft ontwikkeld. Werken aan gedragsverandering kan heel goed door Omar te laten oefenen met het uiten van assertief gedrag in zijn team en vanuit een leidende positie zijn team mee te krijgen in de beoogde veranderingen. De gedragsverandering bij Omar zal echter duurzamer worden als hij eerst leert begrijpen welke overtuigingen het gewenste gedrag belemmeren en war deze overtuigingen vandaan komen.
Nieuwe manier van denken
Wat we als coach in zo’n situatie doen, is niet zozeer het aanleren van nieuw gedrag, maar we helpen een coachee bij het aanleren van een nieuwe manier van denken. Deze manier van denken helpt de coachee om anders naar zichzelf te kijken en zal hem in staat stellen om constructiever over zichzelf te denken. Hij ontwikkelt gedachten die hem helpen in plaats van belemmeren.
Er is een belangrijk verschil tussen helpende gedachten en belemmerende gedachten. Helpende gedachten zijn over het algemeen reëler. Ze zijn genuanceerder en liggen dichter bij de werkelijkheid.
Door iemand te begeleiden richting een andere manier van denken vindt het leren dus niet zozeer plaats op het niveau van gedrag, maar veel meer op het niveau van het denken. Als er echter op het niveau van het denken iets wijzigt, verandert gedrag vanzelf mee. In zoverre stelt de cognitieve psychologie dat er altijd sprake is van oorzakelijkheid tussen gedachten, gevoelens en uiteindelijk gedrag (zie hoofdstuk 4). Het anders leren denken dan we van huis uit gewend zijn geweest, is eigenlijk een soort herprogrammering. Een cognitieve herprogrammering om precies te zijn. Als coach is je rol dan ook in belangrijke mate die van cognitief tegenspeler. Dat betekent dat je gedachtealternatieven tegenover de denkwijze van de coachee zet. De coachee kijkt in de spiegel van gedachtealternatieven en leert dat er ook een andere denkwijze mogelijk is.
| Omar loopt er iedere keer tegenaan dat een deel van zijn team in de weerstand schiet als ze moeten samenwerken met andere afdelingen. Het collectieve adagio is: ‘Laat ons vooral doen waar wij goed in zijn.’ Omar vindt het lastig zich hier op een assertieve manier toe te verhouden. Omar is een echte pleaser en snapt de weerstand wel, maar vindt het ook te ver gaan en zou deze feedback graag willen geven. Hij vindt het echter moeilijk om dit te doen, hij durft het niet goed. Het effect is dat hij meehuilt met de wolven en geen eigenstandige positie inneemt ten opzichte van het team. |
Als je met je coachee op zoek gaat naar de achtergronden van gedrag – zoals bij Omar een negatieve associatie met assertief gedrag – zal de coachee leren inzien hoe het bij hem werkt en meer geneigd zijn eigenaarschap op het thema op zich te nemen. De reactie die je dan vaak krijgt is tweeledig:
- Dit herken ik in veel situaties, hier loop ik heel vaak tegenaan.
- Dit wil ik graag veranderen.
Bijna altijd staat een thema niet op zichzelf en herkent de coachee het in meerdere situaties. Dit roept dan vaak de reactie op dat de coachee hier nu toch eindelijk weleens vanaf wil. Het verkennen van de achtergronden van gedrag levert dus meer inzicht op en verhoogt zo het eigenaarschap. Inzicht (oftewel: bewustwording) vormt altijd de eerste stap richting verandering.
Bron: Dit is coachen – Basisboek voor resultaatgericht coachen door Karsten van Slooten. Dit artikel is een bewerking van paragraaf 3.1. Eigenaarschap: biografische factoren en 3.2 Het niveau van de overtuiging.
