Dé basis voor wendbare organisaties zijn zelforganiserende teams: die nemen eigenaarschap voor hun resultaten én voor volwassen onderlinge interactie. Deze teams ontstaan niet zomaar. Dat vraagt om professionele begeleiding. Belangrijk hierbij is het inzetten van passende werkvormen, aansluitend bij wat een team te leren heeft om stappen te zetten in zijn groei.
De 10 principes van agile-lean teamcoaching
In hun boek De 10 principes van agile-lean teamcoaching beschrijven Aty Boers en Marijke Lingsma hoe agile-lean teamcoaches teams helpen wendbaar te worden en te blijven. De 10 principes van agile-lean coaching zijn daar leidend in. In 75 Werkvormen voor agile-lean teamcoaching vindt je praktische werkvormen waarmee je teams begeleidt naar zelforganiserend verbeteren.
Hieronder lichten zij de principes kort toe, gericht op hoe je die principes terugziet bij het begeleiden van bijeenkomsten en het inzetten van werkvormen. Begeleidt jij teams naar zelforganiserend verbeteren? Voor meer inzicht in hoe dit past in de totale transitie die teams doormaken op weg naar (meer) zelforganisatie, verwijzen we naar het theorieboek.
1. Betekenisvol bewegen vraagt om principes – methoden en regels zijn hulpmiddelen
Maak het correct inzetten van een werkvorm nooit belangrijker dan de groei van het team. Het hoeft helemaal geen probleem te zijn als de werkvorm niet helemaal volgens het boekje verloopt. Sterker nog: beschouw het als positief als een team zelf het initiatief neemt om de werkvorm anders in te zetten dan jij in je voorbereiding bedacht had. Wel help je het team hun eigen doelstellingen en afspraken te bewaken.
2. Een organisatie bestaat uit betekenisvol met elkaar verbonden teams
Help het team met het vinden van een goede balans tussen de organisatiecontext als gegeven zien en het zich bewust zijn van hun eigen bijdrage aan het geheel. Help hen zoeken naar mogelijkheden om het verschil te maken vanuit hun eigen bijdrage. Als de organisatie een belemmering vormt voor hun groei, met welk ander team zouden ze dan contact kunnen zoeken om die belemmering te overwinnen?
3. ‘Harde’ en ‘zachte’ aspecten van samenwerken zijn niet uit elkaar te trekken
Richt je bij de inzet van werkvormen niet eerst op onderling begrip en dan pas op resultaat. En doe ook niet het omgekeerde. Een agile-lean teamcoach vraagt zich niet af wat zijn eigen voorkeur is, maar wat het team het beste helpt om een volgende betekenisvolle stap te zetten. Teams groeien door ze te helpen hun werk- én samenwerkingsprocessen stap voor stap af te stemmen op en met hun omgeving, gebruikmakend van de competenties en drijfveren van het team.
4. Klantfocus is de aanjager van verbeterdynamiek
Help het team de betekenis voor de buitenwereld continu als meetlat te gebruiken. Het bestaansrecht van een team is direct of indirect waarde creëren voor interne en/of externe klanten. Waarbij een klant uiteraard ook een burger, een patiënt of de maatschappij kan zijn. Leg bij iedere werkvorm die je inzet de verbinding met die doelen als meetlat voor het team.
5. Transparantie maakt gezamenlijk eigenaarschap mogelijk
Eigenaarschap – als team gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen en aanspreekbaar zijn – is een cruciaal begrip bij agile-lean teamcoaching. Transparant zijn helpt daarbij. Dat vraagt er onder andere om dat je als begeleider bij het inzetten van werkvormen je eigen inzichten deelt met de groep. Dat kan gaan om prestaties of door anderen aangegeven knelpunten, ontwikkelingen en voornemens. Aarzel ook niet om eigen je onzekerheid of twijfels te delen met het team dat je begeleidt. Vertrouw erop dat je samen tot een oplossing komt, ook als je die zelf (nog) niet ziet.
6. Het gaat niet om de beste aanpak, maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap
Het is prima om als begeleider een beeld te vormen van de stappen die een team in zijn groeiproces kan zetten. Maar ook hier geldt: houd niet te strak vast aan je stappenplan. Wees ook als begeleider wendbaar: spreek af dat je na iedere bijeenkomst opnieuw kijkt of de voorziene stappen en bijbehorende werkvormen nog goed passen of dat een andere stap of werkvorm meer kan bijdragen.
7. Lenigheid vergt lenige gewoonten met een structureel karakter
Het inzetten van werkvormen is weinig effectief als dit leidt tot een eenmalig inzicht. Veel werkvormen lenen zich ervoor om in een bepaald ritme te worden ingezet. Idealiter ontstaat er een cadans van verbeteren, experimenteren, vernieuwen en evalueren.
8. Evaluatie en reflectie zijn even belangrijk als actie
Van iedere stap valt te leren. Komt een werkvorm niet goed uit de verf? Zie het als een waardevol experiment dat nieuwe inzichten heeft opgeleverd, al is het maar het inzicht dat deze werkvorm (op dit moment) blijkbaar niet de meest passende is. Wat heeft het team daarvan geleerd? Heeft het een idee dat hem wel een stap verder zou kunnen brengen? Geef een groep nooit de schuld als een bijeenkomst niet goed loopt. Vraag feedback en vraag jezelf af waar je beter had kunnen aansluiten bij de groep.
9. Ontwikkelen kan alleen wanneer mensen zich bewust zijn van hun eigen bijdrage – en dat geldt ook voor begeleiders
Help als begeleider mensen zich bewust te worden van hun eigen bijdrage. Is die onvoldoende zichtbaar tijdens een bijeenkomst, maak dat dan bespreekbaar. Soms is de evaluatie een goed moment daarvoor: vraag deelnemers of ze tevreden zijn over hun eigen bijdrage en wat nodig is om die een volgende keer te vergroten. Zo laat je zien dat je ook zelf op zoek bent naar het vergroten van je eigen bijdrage.
10. Lenigheid is stollen en vloeibaar blijven tegelijk
Wendbaarheid van teams vraagt enerzijds dat iedereen in een team zich voldoende op zijn gemak voelt om zich te uiten. Anderzijds remmen te veel vanzelfsprekendheden vernieuwing af. De kunst is om te bouwen aan teams met zoveel zelfwaardering dat ze in staat zijn hun vanzelfsprekendheden los te laten. Werkvormen waarmee teams lol krijgen in anders denken en kijken helpen dan beter dan druk om te moeten veranderen.
Bron: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching – Teams begeleiden naar zelforganiserend verbeteren door Aty Boers en Marijke Lingsma
