‘Dan zie je als trainer van die zaaltjes, waarvan de tafels in een U-vorm staan, met op die tafels dikke mappen met spullen, en een powerpoint op het grote scherm. En dat ziet er niet vitaal uit. Het ziet er veel meer uit als het verlengde van een middelbare-schoolklas.’ Volgens trainer en auteur Lex Mulder die het boek Trainen zonder zaaltjesleed schreef, kan dat veel beter. Volgens Mulder kan trainen wel wat speelser en ervaringsgerichter.
Maar let op: met spel worden geen frivoliteiten of flauwe spelletjes bedoeld. ‘Ik heb daar namelijk een godsgruwelijke hekel aan’, zegt Mulder, ‘Dat deelnemers moeten bedenken wat ze zouden doen als ze op een onbewoond eiland zitten, of dat bij een kennismakingsoefening mensen bolletjes wol naar elkaar toe moeten gooien, en als jij dat bolletje dan pakt, ben je aan het woord en dan mag je het naar een ander gooien.
Het is wel wat veel mensen met speels associëren.’ Dat bedoelt hij nadrukkelijk niet: ‘Nee, wat ik bedoel is dat je probeert om de realiteit van mensen en hun organisatie te vertalen naar een vorm die speelser is – zowel cognitief als ervaringsgericht – zodat mensen in beweging kunnen komen. Het spel is een vertaling van wat er is, in plaats van dat er een spelvorm bedacht wordt waarin mensen zichzelf moeten herkennen. Ik probeer te kijken: waar zit iemand, waar zit een team, wat is de vraag ? En dan verzin ik daar een werkvorm bij .’
Speels Procesmatig Ervaringsgericht Leren
Mulder goot zijn jarenlange ervaring in een methode die hij SPEL noemt. Dat staat voor Speels Procesmatig Ervaringsgericht Leren en kent een nauwe samenhang tussen theorie en praktijk. De spelvormen gaan vooral over de ervaring, zegt Mulder, die een voorbeeld geeft over een fusie: ‘Dat geeft gedoe in je kop, maar als je je probeert in te leven in de situatie over 2 jaar, als de fusie geweest is, kom je dichter bij die situatie dan wanneer je er alleen maar over nadenkt. En dat is ook spel, spel zoals je dat op het toneel ziet. Dan beleef je een werkelijkheid die nog geen werkelijkheid is, maar die wel zou kunnen komen.
’ Het lijkt op visualisatie, maar het is meer dan dat, vertelt de auteur: ‘Visualisatie speelt zich af in het brein alleen en dan kunnen mensen er over vertellen. Maar ik houd visualisaties niet alleen intern maar speel ze in de ruimte uit. Men speelt alsof de fusie over twee jaar al een feit is. Zo probeer ik het met deze aanpak levend te maken.’
Draaiboek niet leidend
Een ander belangrijk aspect van de aanpak van Mulder is procesmatig werken. Hij legt uit wat dat voor hem betekent: ‘Je moet als trainer voortdurend reageren op wat er is. Je draaiboek is niet leidend. Het is bijna een open deur, maar er zijn trainers die het draaiboek volgen, doen een oefening, maar zijn verbaasd dat die oefening niet werkt. Als je procesmatig kijkt naar wat er aan de hand is in die groep, dan moest je die oefening niet doen, of anders doen.’ De grote vraag is hoe je weet wanneer je iets anders moet doen.
Dat heeft in de optiek van Mulder enerzijds te maken met vlieguren maken, maar ook met kennis van hoe groepen werken en interacteren: ‘Ik vind dat heel veel trainers te weinig weten over groepsdynamica. Die beschouwen een groep als een verzameling individuen en kijken alleen naar wat individuen in zo’n groep doen. Als je daar blijft steken en niet kijkt naar de sfeer van de groep in zijn totaliteit, bijvoorbeeld niet kijkt of de veiligheid goed is, dan mis je dus die thermometer waardoor je weet wat je wel of niet kan doen.’
Praktijkvoorbeeld: HET MT en het jaarplan
‘Ik werk met een MT dat zich voorbereid om een jaarplan te schrijven. Ik zit in een ruimte met dat MT en ik voel dat er wat in de lucht hangt, alsof de MT leden opzien tegen het schrijven ervan. Dus ik zet een stoel neer en zeg: die stoel is het te beschrijven jaarplan. Ik vraag de MT leden beurtelings plaats te nemen op die stoel en te verwoorden wat het te schrijven jaarplan als het ware voor appèl op hen doet. Vreemd, een pratend, nog niet geschreven beleidsstuk? Ja. Maar dat is tegelijk juist de kracht van SPEL.
Want daarna vraag ik ze om letterlijk positie in te nemen ten opzichte van die stoel. Om door afstand en lichaamshouding te laten zien wat ze ervan vinden. En wat gebeurt: iedereen staat op grote afstand van die stoel, van het jaarplan. Vervolgens kunnen we dus exploreren waarom hun afstand tot het jaarplan zo groot is. Het gevolg is dat ze besluiten om op dit moment geen jaarplan te schrijven.’
Accepteer wat voorbijkomt
Een aspect dat daarbij aansluit noemt Mulder ook in zijn boek. Dat is accepteren van wat voorbijkomt. En dat lijkt in tegenspraak met leerdoelen behalen en dagprogramma’s volgen, zoals dat toch vaak in trainingen verwacht wordt. Mulder ziet die spagaat, maar denkt toch dat het nuttig is om aandacht te geven aan wat er is: ‘Er wordt te veel gekeken naar het doel en te weinig naar de weg die erheen leidt. Het lijkt tempoverlies om aandacht te geven aan wat er op dit moment speelt, maar dat betaalt zich waarschijnlijk dubbel en dwars uit. Het is een spanningsveld tussen wat je te doen hebt in de training, en dat wat zich aandient.’
Als die balans er is, dan ben je als trainer hard op weg naar het creëren van een vitaal leerklimaat. En ownership van de groep. Dat is van essentieel belang om een training te laten slagen. Accepteren van wat voorbij komt, is iets waar de trainer invloed op heeft, maar er zijn ook zaken waar je als trainer niks aan kunt doen, maar die dat vitale leerklimaat wel in de weg staan.
Deze organisatie straalt in alles ‘ikke, ikke, en de rest kan stikken uit’, ga dan niet van mij vragen om een vitaal leerklimaat te creëren.’
Mulder geeft een voorbeeld uit de praktijk: ‘Een vitaal leerklimaat heeft te maken met: dat de bedoeling van de training duidelijk is, dat de achtergrond van de training duidelijk is, dat die klopt met waar de deelnemers zelf zitten, dan heb je de voorwaarde geschapen dat mensen zich kunnen ontwikkelen. Maar soms kun je op voorhand concluderen dat de voorwaarden om te komen tot een vitaal leerklimaat niet aanwezig zijn.
Ik werd gevraagd om van een groep accountmanagers een team te maken, want ze hadden volgens de organisatie te weinig voor elkaar over. In het voorgesprek bleek dat de organisatie aan elkaar hing van een bonus-cultuur. Hoe meer je zelf binnen harkt, hoe meer bonus je kreeg. Ik werd bijna boos. Ik zei: Er is een bonuscultuur die de boel gaande moet houden, en dan wil je dat ik met een team op de hei ga zitten om er een team van te maken? Deze organisatie straalt in alles ‘ikke, ikke, en de rest kan stikken uit’, ga dan niet van mij vragen om een vitaal leerklimaat te creëren.’
Maar als die voorwaarden er wel zijn , dan is het een kwestie van rapport maken met de groep om de samenwerking tussen trainer en groep op gang te brengen. ‘En dat begint bij serieus nemen van wat zich aandient, ’ zegt Mulder. ‘Als er een groep is met twijfels over waarom we bij elkaar komen, dan moet ik dat serieus nemen en aandacht geven, zoveel mogelijk speels, om uiteindelijk te komen tot een manier waarop we goed kunnen samenwerken. Ik denk dat hoe serieuzer je dat neemt, je sneller tot een samenwerking komt.’
Ha-ha-ha: Hoofd, Hart, Handen
En dan is het een kwestie van Ha-Ha-ha, volgens de methode van Mulder: Hoofd, Hart en Handen. ‘Dat verwijst naar een goede balans tussen denken, voelen en doen’, zo verklaart hij. ‘Met denken alleen komen we er niet. Ik ben er overigens tegen om te zeggen: ga uit je hoofd, want ons hoofd hebben we niet voor niets gekregen. Denken is belangrijk, maar daar moet voelen en ervaren bij betrokken worden. En als derde: ik heb het ervaren, ik heb inzicht gekregen, en vervolgens: wat doe ik ermee in de praktijk? Ik probeer die balans te pakken te krijgen, anders is het alleen maar navelstaarderij over diepe gedachtes en gevoelens. We moeten ergens komen.’
Duurzaamheid resultaten
Want dat Mulder vindt dat het wel wat speelser kan, betekent niet dat het gaat om de zachte kant van trainen en ontwikkelen. ‘Het gaat om de duurzaamheid van de resultaten’, zegt Mulder. ‘Procesmatig en speels werken lijkt veel te maken te hebben met soft skills. Maar het is verre van soft, want het heeft er echt mee te maken dat de dingen die je leert ook in het werkelijke leven zoveel mogelijk effect hebben.’
Gun ik het me wel? Gun ik mezelf die promotie, of gun ik het mezelf om in de luwte te zitten?
Hij verduidelijkt weer met een voorbeeld: ‘Mensen zitten in een training met een loopbaanvraag of een dilemma. Dan zitten ze bijvoorbeeld te dubben: moet ik bij mijn baas blijven, of zelfstandig worden? Ik introduceer dan een werkwoordvormenspel. Als je goed luistert hoor je mensen eigenlijk zeggen: Kan ik het wel? Durf ik het wel? Wil ik het wel? Dan zet ik stoelen in de ruimte. , en De ene stoel staat voor: wil ik het wel, de ander voor kan ik het wel, de volgende voor gun ik het me wel? (In Nederland komt het overigens weinig voor dat mensen zich de vraag stellen: gun ik het me wel? Gun ik mezelf die promotie, of gun ik het mezelf om in de luwte te zitten?)
Als je iemand op zo’n stoel gaat zitten dan voelt hij heel sterk en zuiver wat durven betekent, of wat gunnen betekent, wat willen betekent, wat mogen betekent. Zodat het heel snel duidelijk is wat de volgende carrière stap gaat worden. Praktischer en concreter kan het niet, toch?
Achting voor moeizaamheid veranderen
Vaak is de gedachte dat er maar even snel een training of cursus moet komen om snel resultaten te boeken. Maar die ontwikkeling ziet Mulder met lede ogen aan: ‘We zitten in een spagaat tussen datgene wat het bedrijfsleven wil, namelijk met lange halen snel thuis, en de tijd die nodig is om iets te leren en te ontwikkelen. Ik ben opgevoed als psychotherapeut en ik weet hoe moeilijk veranderen is voor mensen en hoe belangrijk oefenen is. Dus als het te dun en te snel is wat het bedrijf wil, doe ik het niet. Ook omdat ik niet zo gecharmeerd ben van het idee dat alles maar maakbaar is, als je maar wilt. Ik heb erg veel achting voor de moeizaamheid waarmee ontwikkeling gaat. Dus als er te weinig aandacht en tijd gegeven kan worden aan die ontwikkeling, dan moet ik het niet doen.
We hebben daarmee de maatschappelijke ontwikkeling tegen, maar sommige dingen kunnen alleen maar als je het langzamer brengt. Toen ik begon als trainer kon je nog vijf dagen de hei op met een groep. Dat dat kan bijna niet meer. Maar ik denk wel dat veel oefeningen uit mijn boek sneller werken, omdat ze hoofd, hart en handen bij elkaar brengen.’
Aandacht voor wat het moeilijk maakt
In zijn boek beschrijft Mulder vijftig verschillende werkvormen, die allemaal inspiratie kunnen geven bij het geven van goede trainingen. Maar er is één vorm waarvan hij vindt dat iedereen hem zou moeten kennen: ‘Die heeft te maken met blokkades. Ik heb hem geschreven voor een training feedback geven. Ik vind het heel belangrijk dat je mensen niet alleen meeneemt met wat er kan en moet, maar ook in wat tegenhoudt, wat er moeilijk is, lastig is. Want dat vergeten we vaak.
Aandacht geven aan wat het moeilijk maakt om feedback te geven of ontvangen in een team. Aan de ene kant is er een wens en verlangen en noodzaak. Maar er is ook een angst en terughoudendheid om het te doen. Als je daar geen aandacht aan geeft, dan kun je een hele dag bezig zijn met oefenen, maar dan krijgen mensen het niet in de vingers, omdat er geen aandacht is voor de andere kant.’
Door: Eduard van Brakel
