De roep om werkgeluk wordt steeds sterker. Werkgeluk draagt bij aan hoe we succesvol kunnen samenwerken, organiseren en leidinggeven. Maar hoe meet je werkgeluk? Arie Pieter Veldhoen meet en verbetert werkgeluk en geeft je inzicht de ‘acht van werkgeluk’.
1. Plezier
Van de piramide van werkgeluk is plezier het fundament. Gemiddeld geven we een 7,3 voor ons plezier. Het cijfer voor plezier is het meest bepalend voor het werkgeluk (correlatie 0,89) en het is dus ook niet vreemd dat plezier en geluk door elkaar worden gebruikt. Het is goed om de vraag naar plezier op een 10-puntsschaal te stellen en te verwijzen naar een overzichtelijke periode. In het werkgelukonderzoek gebruik ik de vraag: ‘Hoeveel plezier heeft u in uw werk? Geef een rapportcijfer tussen 1 en 10. Ga uit van een gemiddelde op basis van de afgelopen 3 maanden.’ Hoeveel er gelachen wordt is een goede indicatie van werkplezier. 78 procent van de werkende mensen vindt dat er voldoende wordt gelachen en zij ervaren beduidend meer werkplezier (7,6) dan de rest (6,2). Een vergelijkbaar effect zie je bij de stelling ‘In de organisatie is er een positieve sfeer.’ Je zou het bijna vergeten maar de inhoud van het werk en de afwisseling zijn voor de meeste mensen essentieel voor hun werkplezier. De inhoud van het werk staat samen met werksfeer en collega’s vrijwel altijd bovenaan in het lijstje als we vragen naar de redenen om te blijven bij de organisatie. Samen vormen ze de kern van werkplezier: leuk werk met leuke mensen.
2. Voldoening
Voldoening op het werk refereert aan een goed gevoel over de eigen prestatie. Heb ik lekker gewerkt, heb ik een resultaat bereikt en heb ik iets kunnen toevoegen. Voldoening kun je het beste meten met de stelling ‘Ik krijg energie van mijn werk.’ Taalkundig is de vraag niet correct, want werk kost je per saldo energie, maar van alle vraagvarianten naar voldoening blijkt deze vraag de beste voorspeller van werkgeluk. 61 procent is het eens met deze stelling. Een goed alternatief is de stelling ‘Aan het einde van mijn werkdag heb ik een voldaan gevoel.’ 69 procent antwoordt deze stelling bevestigend en 9 procent gaat onvoldaan naar huis. Het is wel belangrijk om door te vragen naar de oorzaken van voldoening. Gebrek aan voldoening kan o.a. te maken hebben met een gebrek aan efficiency in de organisatie. Bij voldoening is het effect van je eigen inzet niet zo groot. Met andere woorden, het gaat meer om een goed gevoel over het resultaat dan om de ervaring dat je veel gedaan hebt. Eén goede beslissing in je werk of één briljant idee op een dag kan je werkgeluk enorm vergroten.
3. Competentie
Jezelf kunnen ontwikkelen, werk doen waarin je kennis en vaardigheden voldoende worden benut; het zijn onderdelen van het begrip competentie. In de medewerkersonderzoeken die ik heb uitgevoerd, is een ding bijna een wetmatigheid: als we de medewerkers vragen welke redenen er zijn om de organisatie eventueel te verlaten, dan staat (door)groeimogelijkheden steevast bovenaan. Dit bevestigt het belang van competentie. Toch blijkt het voor veel managers nog onvoldoende duidelijk dat mensen laten groeien een essentieel onderdeel van hun werk zou moeten zijn. Anderzijds zijn er ook veel organisaties waar de leidinggevenden klagen dat mensen geen gebruik maken van het opleidingsbudget. Het geeft aan dat je een leer- en groeicultuur samen moet creëren. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden en regelmatige kennispitches kunnen dit bevorderen.
Wat zijn goede vragen om competentie te meten? Met de stelling ‘Ik kan elke dag het werk doen waar ik het beste in ben’ ligt de lat hoog, maar het meet wel de essentie van competentie. Verder zijn er drie aspecten van groei van belang: trainings- en opleidingsmogelijkheden, ontwikkelmogelijkheden en doorgroeimogelijkheden. In kleinere organisaties zijn doorgroeimogelijkheden soms beperkt en kun je de vraag hierover weglaten.
Om de actieve leerhouding van de medewerkers te meten, kun je vragen of ze actief hun kennis en vaardigheden ontwikkelen of een meer feitelijke vraag stellen: ‘Ik heb mij in de afgelopen zes maanden ontwikkeld in mijn vakgebied of rol’. Om de rol van de leidinggevende te bepalen op het gebied van competentie kun je de stelling ‘Mijn leidinggevende begeleidt mij voldoende bij mijn persoonlijke ontwikkeling’ gebruiken. Helaas geeft gemiddeld 19 procent van de medewerkers hierop een ontkennend antwoord en wordt nog navranter als je de stelling voorlegt ‘Mijn leidinggevende inspireert mij.’ In het werkgelukonderzoek is dit een van de stellingen met de grootste groep mensen die ontkennend antwoorden (27 procent).
Ten slotte noem ik hier nog één onderwerp dat typerend is voor competentie: krijg ik de ruimte om te leren van fouten of is er een afrekencultuur? De vraag over groeicultuur (‘In onze organisatie worden fouten gezien als een kans voor verbetering’) brengt vaak het gesprek op gang over leren van fouten.
4. Autonomie
Autonomie in je werk gaat om zelfstandigheid en vrijheid om je werk op je eigen manier en tempo te kunnen doen. Het is een basisbehoefte bij mensen. Zelfs kinderen willen dingen al heel jong ‘zelf doen’. En je kunt je afvragen of het toenemend aantal zelfstandigen in Nederland te maken heeft met de behoefte aan autonomie en een vlucht uit de regeldruk. De relatie met werkgeluk blijkt heel hoog: zzp’ers geven maar liefst een 8,0 voor hun werkgeluk. Dat ligt voor een groot deel aan de autonomie, want 83 procent van de zzp’ers geeft aan dat ze zich vrij voelen om het werk op hun eigen manier te doen tegenover 61 procent van de medewerkers in dienst van een werkgever.
Toch draait het bij zzp’ers niet alleen om autonomie, want ook voor zingeving geven ze een veel hoger cijfer dan de gemiddelde werknemer, namelijk een 7,3. Een generieke vraag over autonomie is ‘Ik kan zelf beslissen over de manier waarop ik mijn werk doe.’ Er zijn beroepsgroepen, zoals in de zorg, waar mensen aangeven dat ze die vrijheid juist niet hebben omdat ze zich aan allerlei regels moeten houden.
Autonomie gaat over de vrijheid die je krijgt en daarmee het gevoel dat je als werknemer serieus wordt genomen. Het is een erkenning van je professionaliteit. Deels kun je dat afdwingen door bijvoorbeeld dingen die je leuk vindt meer naar je toe te trekken of erom te vragen. Of je serieus wordt genomen komt ook terug in de mate waarin je kunt meedenken en meebepalen, met andere woorden invloed uitoefenen in de organisatie. Dit kun je meten met mijn favoriete stelling ‘Er wordt naar mij geluisterd.’
5. Vertrouwen
Autonomie kun je nog redelijk zelf regisseren maar het is veel prettiger als je leidinggevende je ook het vertrouwen geeft en niet alles controleert. Bij een cultuur waarin er veel vertrouwen is, blijkt werkgeluk te floreren. Op basis van een meta-analyse van medewerkersonderzoeken in 128 organisaties blijkt vertrouwen door alle organisaties heen van wezenlijk belang voor werkgeluk. Als het management vertrouwen uitstraalt en de directie je de mogelijkheid geeft om je werk op je eigen manier te mogen doen, dan groeit het werkgeluk. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard: het is een zeer waardevol cultuuraspect dat lang duurt om het op te bouwen en met een paar slechte beslissingen weer weg kan zijn.
Voor werkgeluk zijn twee aspecten van vertrouwen belangrijk. Met het vertrouwen dat de leidinggevenden geven, zit het over het algemeen wel goed: 85 procent van de medewerkers antwoordt positief op de stelling ‘Mijn leidinggevende heeft vertrouwen in mij.’ Minder positief zijn medewerkers over het vertrouwen in elkaar (65 procent). Opvallend is dat mannen hier gemiddeld iets positiever over zijn dan vrouwen (70 procent tegenover 61 procent).
Als er een gebrek aan vertrouwen is, spelen vaak twee andere dingen een rol: de veiligheid om te kunnen zeggen wat je vindt en het vertrouwen in het management.
6. Verbinding
Mensen zijn groepsdieren en werk is een groepsproces. Dat zie je terug in werkgeluk. In het algemeen willen we ons verbinden aan een organisatie, aan de mensen in de organisatie (we maken er zelfs vrienden) en aan de missie en waarden van de organisatie. Verbinding krijgt dan ook veel aandacht bij het meten van werkgeluk.
Verbinding met de organisatie uit zich onder meer in:
- het contact met het management; als het management dicht bij ‘de werkvloer’ staat, is het werkgeluk groter;
- informatie over ontwikkelingen in de organisatie en dan bij voorkeur niet alleen via intranet.
Verbinding met de mensen in de organisatie zie je terug in:
- teamgeluk, waarbij vooral de veiligheid om te kunnen zeggen wat je vindt, belangrijk is;
- vrienden op het werk en collega’s hebben met wie je ook persoonlijke dingen kunt delen.
Verbinding met de waarden en missie en doelen:
- Je thuis voelen en helemaal jezelf kunnen zijn.
- Je kunnen vinden in de missie en doelen. Hier begint verbinding overigens te raken aan zingeving.
Medewerkers die zich verbinden met de organisatie (‘Het management staat dicht bij de organisatie’) geven een veel hoger cijfer op werkgeluk: 8,1. Als medewerkers zich op meerdere manieren verbonden voelen, neemt dit effect verder toe.
7. Zingeving
In het meest recente internationale onderzoek van Gallup naar levensgeluk kwam het hebben van zinvol werk voor het eerst op plaats 1, zelfs boven familie. Jon Clifton van Gallup verklaart dit uit het feit dat werk steeds meer hybride wordt en mensen door de toenemende automatisering steeds meer bewust worden van het belang van werk en de identiteit die ze eraan ontlenen. Om zingeving te meten, is het verstandig om rekening te houden met de diversiteit in mensen, werk en organisaties. In het werkgelukonderzoek gebruik ik de stelling ‘In welke mate kunt u met uw werk bijdragen aan een bepaald ideaal, iets goeds, iets moois of iets belangrijks voor de samenleving. Geef een rapportcijfer tussen 1 en 10’. Het gemiddelde cijfer is hier een 6,8. Zingeving krijgt dus een lager cijfer dan werkgeluk of plezier. Dit heeft mede te maken met het feit dat mensen niet elke dag uitzoomen en niet iedereen net als Simon Sinek opstaat met de vraag ‘Waarom werk ik?’ Je kunt het gevoel van zingeving versterken door vaker stil te staan bij de waaromvraag maar ook door vaker successen met elkaar te vieren; 55 procent van Nederland vindt dat dit voldoende gebeurt, dus er is nog genoeg ruimte voor meer feestjes.
Zingeving hoeft niet voor iedereen iets wereldschokkends te zijn, maar een basisgevoel voor werkgeluk is dat je werk relevant is. Dat kun je meten met ‘Ik kan voldoende bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelen.’ Als het resultaat op deze stelling laag is, is dit voor het management vaak een goede aanleiding om beter te communiceren over de doelen en de missie.
8. Waardering
Het effect van waardering op werkgeluk is groot. Als je mensen vraagt naar hun momenten met het hoogste werkgeluk en de factoren die daarbij een rol spelen, dan komt waardering in de top drie.
In dienstverlenende beroepen komt een deel van de waardering van de klant of cliënt. Voor werkgeluk moet je je echter focussen op de waardering binnen de organisatie. Daarvoor gebruik ik de eenvoudige stelling ‘Mijn inzet wordt gewaardeerd’. Bij sommige medewerkersonderzoeken wordt hieraan toegevoegd ‘door de leidinggevende’ maar als er geen aanleiding voor is, geef ik de voorkeur aan de bredere vraag, omdat je het dan niet alleen toespitst op de leidinggevende maar ook op de waardering van bijvoorbeeld het team. Een variant waarbij de lat hoger wordt gelegd, is de vraag ‘In de afgelopen zeven dagen heb ik erkenning of lof gekregen voor iets wat ik goed had gedaan.’
We zijn in Nederland niet scheutig met complimenten: een krappe meerderheid (53 procent) van de medewerkers geeft aan dat ze vaak genoeg horen of ze hun werk goed doen.
Over wat werkgeluk is en hoe je het realiseert, bestaan inmiddels heel concrete ideeën die zijn gebundeld in het Handboek Werkgeluk. Hierin delen 26 vernieuwers en experts hun visie en best practices. Ze maken zich sterk voor werkgeluk in Nederland en willen een beweging in gang zetten waar iedereen zich bij kan aansluiten.
Bron: Handboek werkgeluk – een praktische toolbox voor leidinggevenden, hr-professionals en coaches.
Hoofdstuk 1 Hoe meet je werkgeluk? De acht van werkgeluk als model om werkgeluk te meten door Arie Pieter Veldhoen
