Zorgen voor elkaar om te groeien met elkaar

Er is nauwelijks werk in deze wereld dat je in volmaakte afzondering kunt doen. Sommige klussen vergen wat minder samenwerking dan andere. Er zijn projecten die je voor een groot deel zelfstandig kunt afronden. Maar uiteindelijk is samenwerking in zo goed als ieder werk noodzakelijk. En de belofte van teamwerk is dat het gezamenlijk resultaat van dat teamwerk groter kan zijn dan de som der delen.

Groter dan de som der delen

Dat gaat niet vanzelf. En perfectionisten in je team kunnen het bereiken van die synergie vertragen en bemoeilijken. Want een of meerdere mensen in je team die uitstelgedrag vertonen, niet al te prettig in de omgang zijn, die gefocust zijn op onzekerheid en bang zijn om fouten te maken, dat helpt niet om je team te ontwikkelen tot een veerkrachtig, creatief en innovatief geheel.

Een team kan er natuurlijk nooit voor zorgen dat iemand zijn persoonlijke gedragspatroon verandert. Maar de manier waarop in een team gewerkt wordt, kan dat perfectionisme wel aanwakkeren óf juist een plek bieden waarin perfectionisme niet beloond wordt. Hoe kun je met een team een omgeving creëren waarin perfectionisme niet aangemoedigd, maar juist ontmoedigd wordt? Dat is de vraag die in dit artikel beantwoord wordt. Daarvoor kijken we naar twee belangrijke elementen. Het eerste is het organiseren van een veilige omgeving om in te leren en te groeien. Het tweede is het ontwikkelen van veerkracht bij tegenslag.

Veiligheid in teams voor alles

Zoals je weet komt perfectionisme voort uit de (onbewuste) veronderstelling: als ik perfect leef, werk en ben, dan kan ik oordeel en afwijzing van anderen voorkomen. In teams waarin dit gedachtepatroon wordt onderschreven is het onveilig werken. En dan bedoel ik niet fysieke veiligheid, het risico op ongevallen en incidenten, maar de mate waarin er sprake is van psychologische veiligheid.

Amy Edmondson is hoogleraar leiderschap aan de Harvard Business School en muntte de term psychologische veiligheid. Uit haar onderzoek naar effectieve topteams concludeerde ze dat het gemeenschappelijke kenmerk van deze teams juist die onderlinge veiligheid was. Teams die leren, innoveren en groeien werken in een omgeving waarin ze zich veilig voelen om te delen wat lastig is, wat fout gaat, wat ze nog niet weten en wat ze willen leren. Sterker nog: deze teams benadrukken dat dit niet alleen een prettige manier van samenwerken is, maar dat dit noodzakelijke omstandigheden zijn. Het is dus niet zozeer een plezierig neveneffect, maar een absolute basisvoorwaarde om concurrerend te kunnen zijn en blijven.

To fight for change tomorrow, we need to build resilience today. Sheryl Sandberg

Psychologische veiligheid lijkt misschien een vaag begrip dat lastig concreet te maken valt. Want hoe kun je nu bepalen voor een ander of die zich veilig voelt? Wat kun jij eraan doen of die ander zich wel of niet veilig voelt? Best veel, zo blijkt uit het onderzoek van Edmondson. Dit zijn de drie elementen die daaraan bijdragen.

1. Kader het werk
   Wees duidelijk, vanaf het begin van een klus of opdracht, dat onzeker­heid en fouten erbij horen. Als je alles zeker weet, dan doe je waarschijnlijk niets nieuws. En in deze tijd waarin de ontwikkelingen zich zo snel opvolgen, zul je je martkwaarde niet lang behouden en ingehaald worden door de concurrentie. Zorg er dus voor dat alle teamleden doordrongen zijn van het uitgangspunt dat zekerheid niet iets is om na te streven, maar dat het juist van belang is effectief met onzekerheid om te gaan. Dat geldt voor het gehele team en voor alle individuele teamleden in dat team, inclusief de teamleider. Schets bovendien de context van het werk, zodat het helder is waar deze opdracht aan bijdraagt, waarom het belangrijk is en wat het resultaat gaat bijdragen aan het overkoepelende doel van het team. Dit eerste element zorgt voor een gezamenlijke, gelijke basis in het team.
   
2. Betrek de ander
   Maak er een gewoonte van om in gesprek met anderen te zijn als het gaat om projecten en klussen. Praat veel en vaak over het werk dat jullie doen. Wees expliciet over wat je nog niet weet en nog moet uitzoeken. Leer meer en betere vragen te stellen, zodat de nieuwsgierigheid groter wordt en je gezamenlijk tot betere inzichten komt. Zorg ervoor dat je in team- en werkoverleg zo veel mogelijk verschillende gezichtspunten en informatie verzamelt. Richt je op luisteren in plaats van op zenden. Het resultaat van dit element is dat de norm binnen het team wordt dat elke stem gehoord mag, zelf móét worden. Want alleen als alle teamleden alle input leveren die zij kunnen leveren, is de kans op succes maximaal.
   
3. Reageer effectief
   Spreek waardering uit voor wat er wordt gedaan én gezegd. Ook als iets nog niet helemaal voldoet aan de eisen of verwachtingen. Ook als er suggesties worden gedaan waar je eigenlijk niet veel mee kunt. Op de korte termijn ben je misschien nog lang niet tevreden, maar voor de lange termijn wil je vooral dat er een klimaat ontstaat waarin er openheid en ruimte is voor ieders bijdrage. Wees dus alert op hoe je reageert. Dank mensen voor hun werk en geef complimenten voor hun inzet. Hou in gedachten de ontwikkeling van de growth mindset, waarbij het gaat om waarderen van inzet, meer dan om het waarderen van resultaat. De manier waarop je reageert is vooral cruciaal als het gaat om fouten die zijn gemaakt. Wees expliciet over het feit dat fouten maken erbij hoort. Bied hulp aan, vraag wat je teamleden nodig hebben om een stap verder te komen. En vooral: als er in het team door anderen negatief wordt gereageerd op fouten of onkunde, grijp dan in. Als je dat gedrag onbesproken laat en er niet op reageert, ontstaat het gevoel dat het niet veilig is om hierover te praten. Daardoor worden al jouw goedbedoelde pogingen in één klap tenietgedaan.

Deze drie elementen dragen bij aan een veilig groepsklimaat, waarin teamleden zich niet alleen vertrouwd voelen om met elkaar hun worstelingen te delen, maar sterker nog: waarin dit expliciet wordt gevraagd. Het wordt de groepsnorm om onzekerheid te ervaren, dat met elkaar te delen, te experimenteren en erachter te komen dat iets niet werkt, ideeën te bedenken die onuitvoerbaar blijken te zijn, voorstellen te doen die niet verwezenlijkt kunnen worden. In zo’n werkklimaat kan perfectionisme moeilijk overleven.

Het streven naar perfectie en het verzwijgen en geheimhouden van imperfecties en onvolkomenheden kan rekenen op een negatieve beoordeling van leidinggevende én collega-teamleden. Immers, als de perfectionist het werk uitstelt, de onzekerheid verstopt, de fouten niet deelt, dan ontneemt die het team de gelegenheid om te leren en zich te ontwikkelen. Het is goed om je te realiseren dat deze insteek in eerste instantie best spannend kan voelen voor de perfectionist. Die zal moeten wennen aan het uiten van onzekerheid en het praten over fouten en zorgen. Wees daarom mild en vooral uitnodigend naar de perfectionist in je team voor wie dit een grote gedragsverandering is. Bemoedigen en aanmoedigen, elke keer wanneer de perfectionisten iets delen over wat lastig is, dat is de beste manier om hen daarbij te ondersteunen.

‘Fouten maken mag’ is onzin

Naast het werken aan psychologische veiligheid is het voor effectieve teams belangrijk om te leren hoe je kunt leren van fouten en tegenslag. In de vorige paragraaf heb je al gelezen dat een belangrijk deel van veiligheid ontstaat door fouten te normaliseren, zodat het voor iedereen helder is dat fouten erbij horen. Maar dat betekent niet automatisch dat iedereen vanzelf op een goede manier met fouten kan omgaan. Het loont absoluut de moeite om met je team te leren welke stappen er nodig zijn om de juiste les te leren van de fouten die worden gemaakt.

In veel organisaties hoor je de slogan: fouten maken mag. Of zelfs: fouten maken moet en is nodig. Dat past goed in dat idee van psychologische veiligheid. Maar in de meeste gevallen weten mensen helemaal niet hoe ze goed met fouten moeten omgaan. En dan kun je wel zeggen dat fouten maken mag en erbij hoort, maar de meeste mensen mogen helemaal geen fouten maken van zichzelf.

De quote ‘fouten maken mag’ is dan eigenlijk onzin en een lege huls. En dat geldt zeker voor perfectionisten. Bij die uitspraak en uitnodiging ‘fouten maken mag’ hoort een nadrukkelijke focus op het ontwikkelen van veerkracht. Hoe ga je om met de fouten die je maakt, met de emotionele reactie die dat oproept? En hoe zorg je dat je de juiste les leert van wat er is gebeurd? Het goede nieuws is dat je veerkracht kunt ontwikkelen en dat dit bestaat uit een proces met drie stappen die je kunt doorlopen op het moment dat je een fout ontdekt, met tegenslag te maken hebt of een mislukking onder ogen moet zien.

Gevoel herkennen

Hoe vaak je ook een fout maakt of een tegenslag te verwerken krijgt, het blijft ongemakkelijk en onprettig. Voor iedereen, en zeker ook voor perfectionisten, is het nou eenmaal leuker om succes te hebben en iets goeds te verwezenlijken. Als iets misgaat, roept dat altijd emoties op, of je je daar nu van bewust bent of niet. Je voelt teleurstelling of frustratie of schaamte of boosheid. Wat het ook is dat je voelt, die emotie is een reactie van ons menselijk systeem op iets wat in onze leefwereld gebeurt. Een heel logisch gevolg dus, dat ons informatie kan geven over wat er plaatsvindt en wat dit met ons doet. Veel mensen zien hun emoties echter niet als waardevolle informatiebron, maar als onhandige verstoringen van het dagelijks leven.

Emoties en werk lijken zelfs vaak erg lastig samen te gaan. Emoties zijn soms ongemakkelijk, en liever hebben we dat mensen dat maar thuis verwerken en privé houden. Bovendien worden mensen niet of slecht getraind in het effectief omgaan met emoties, zeker op het werk. En de ervaringen die je hebt met emoties op het werk zijn misschien ook niet altijd positief. Denk aan heftige reacties, boos worden of in tranen uitbarsten. Dat maakt het wel begrijpelijk dat emoties geen duidelijke plek krijgen in het werkende leven. Als je echter wilt leren van fouten en veerkracht wilt vergroten, is de eerste stap om stil te staan bij het gevoel.

Wat ervaar je? Waar duidt dat op? Welk gevoel is dit? Uit steeds meer onderzoek blijkt dat het effectief omgaan met emoties ons mentaal sterker maakt. Sociale wetenschappers zoals Susan David, Marc Brackett, Kristin Neff en Brené Brown tonen allen aan dat mensen die leren omgaan met hun emoties, uiteindelijk beter in staat zijn om effectief gedrag te vertonen. De eerste stap in dit veerkrachtproces is dan ook om je bewust te worden van het emotionele effect dat ontstaat na het opmerken van een fout of het ervaren van tegenslag. Voel het, ervaar het, geef de emotie een naam. En als het kan, spreek erover met een teamlid, een collega. Je gevoel onder ogen zien is de eerste stap.

Gedachtepatroon observeren

Ons menselijk brein is in staat om met beperkte informatie tot fantastische resultaten te komen. Ideeën bedenken, oplossingen verzinnen, inspirerende verhalen vertellen, dat zijn allemaal geweldige uitkomsten van wat onze hersenen vermogen. Kijk maar eens naar onderstaande zin en je ziet waarschijnlijk snel wat er staat. En dat terwijl een deel van deze tekst écht niet is wat jouw brein ervan maakt.

d3z3 m3d3d3l1ng l44t j3 213n t0t w3lk3 gr0t3 pr3st4t135 on23 h3r53n3n 1n 5t44t 21jn

Het is geweldig dat ons brein dit kan. Maar het draagt ook een groot risico in zich. Ons brein is namelijk vooral gericht op het construeren van een coherent verhaal, meer dan of dat verhaal feitelijk helemaal juist is. En dit interpreteren van gebeurtenissen vindt aan de lopende band plaats. Als een collega zijn wenkbrauw optrekt wanneer jij een presentatie houdt, dan denk je wellicht: het zal wel niet zo interessant zijn. Als je een fout maakt in een berekening, dan is je redenering misschien: ik ben ook niet goed in getallen. Je gedachten beginnen direct met het bedenken van een verhaal dat de logische verklaring is voor de fout die je maakt of de tegenslag die je ondervindt. Dat kan tot gevolg hebben dat je conclusies trekt die helemaal niet helpen bij het leren van fouten en het omgaan met mislukkingen. ‘Ik ben niet goed in getallen’ leidt er dan mogelijk toe dat jij projecten waar voor gerekend moet worden liever uit de weg gaat, uit angst om te falen. Niet echt een manier om jezelf te ontwikkelen. De tweede stap in het veerkrachtproces is dan ook om heel alert te zijn op je gedachtepatroon en de automatische piloot die aan het interpreteren slaat. Wees je steeds bewust van deze vragen: wat zijn de feiten? Waar ben ik echt helemaal honderd procent zeker van? En wat is misschien niet waar in dit verhaal?

Dit is een belangrijk element om met elkaar te onderzoeken in je team. Ondervraag elkaar dus over het automatische gedachtepatroon dat ontstaat. Ga als een detective op onderzoek uit: wat weet je zeker? En wat heb je erbij bedacht?

Gedrag bepalen

Als je tijd hebt genomen om je gevoel waar te nemen en je gedachten te observeren, dan ben je beter in staat om je gedrag te bepalen. Let op: tot nu toe heb je nog niets gedaan. Snel in de actiestand komen is vaak niet de beste reactie op fouten en mislukkingen. Er zijn natuurlijk situaties waarin je niet moet aarzelen en meteen moet overgaan tot handelen. Maar over het algemeen is dat alleen noodzakelijk in levensbedreigende situaties. In verreweg de meeste gevallen in het werkende leven is er ruimte om stil te staan bij wat er gebeurt en na te denken over wat nu de beste stap is. Neem dus de tijd om te verwerken wat er is gebeurd, om daarover met elkaar van gedachten te wisselen en pas daarna te bepalen wat de beste volgende stap is.

Die beste volgende stap kun je goed baseren op de combinatie van het gewenste toekomstige doel en de waarden die je nastreeft. Eerder las je al hoe helpend het kan zijn om je persoonlijke waarden te formuleren. Veel teams hebben ook kernwaarden geformuleerd die hun handelen een richting geven. In deze derde stap vraag je je af: wat willen we als team bereiken en welke waarden willen we als team in dat proces in de praktijk brengen? Door met elkaar een antwoord te geven op deze vraag nádat je (heftige) emoties hebt verwerkt en belemmerende gedachten hebt losgelaten, kun je maximaal gebruikmaken van alle potentieel goede ideeën in je team.

Zorg voor elkaar om te groeien

Een team dat kan omgaan met onzekerheid, dat open is over lastige dilemma’s, dat met elkaar de veerkracht ontwikkelt om effectief om te gaan met belemmeringen, dat moet een team zijn dat fysiek, emotioneel en mentaal fit is. Die fitheid komt niet vanzelf, daar moet je actief voor zorgen.

Fysieke fitheid bereik je door in beweging te blijven, rust te nemen, te ontspannen, gezond te leven. Emotionele fitheid bereik je door elkaar te steunen bij het ervaren van lastige emoties, door empathie te ontwikkelen en met elkaar het ongemak te verdragen van onzekere tijden, zonder te zwichten voor de neiging problemen van de ander te ‘fixen’. Mentale fitheid bereik je door je brein rust te gunnen, op tijd los te laten en onbereikbaar te zijn, en door gevoed en geïnspireerd te worden.

Zorg daarom voor een teamcultuur waarin het niet normaal is om altijd over te werken, waarin 24 uur per dag bereikbaar zijn wordt ontmoedigd, waarin vakantie en vrije dagen opnemen normaal is, waarin naast taakgerichte overleggen tijd en aandacht wordt vrijgemaakt voor inspiratie, waarin er gelachen wordt en plezier wordt gemaakt, waar korte pauzes worden aangemoedigd en het normaal wordt gevonden om met elkaar bij te kletsen en interesse te tonen in hoe het (echt) met de ander gaat. Dat betekent niet dat je team per se in een hip zitzak-kantoor gehuisvest hoeft te zijn, waar elke vrijdag verplicht getafeltennist wordt. Maar wel dat de neiging wordt ontmoedigd om altijd maar door te gaan en vele uren te maken. Dat lijkt misschien wel efficiënt, maar net als je brein rustmomenten nodig heeft om daarna weer effectief te kunnen zijn, zo geldt dat ook voor het collectieve brein van teams.

Leidt zo’n teamcultuur tot het einde van perfectionisme? Garanties zijn er niet. Maar in elk geval is er voor perfectionisten in dit soort teams veel minder noodzaak om steeds maar te bewijzen hoe perfect ze zijn en hoe perfect ze werken, zodat ze het gevoel ervaren dat ze geaccepteerd worden. Erbij horen is in deze teams een basisprincipe, niet iets wat je verdient door het werk dat je doet. Het is eerder andersom: je hoort erbij en daarom kun je het werk doen waar je goed in bent.

Je weet nu hoe je als perfectionist met jezelf aan de slag kunt, hoe je leiding kunt geven aan de perfectionist en hoe je een team kunt ontwikkelen waarin perfectionisme niet wordt gestimuleerd.

Uit: De perfectieparadox – Stop met perfectionisme en word beter dan ooit door Marjon Bohré