Conflicten op het werk zijn aan de orde van de dag. Meer dan een kwart van de werknemers ervaart jaarlijks problemen met collega’s. Arbeidsconflicten hebben grote impact op de direct betrokkenen, op de organisatie waar men werkt en op de BV Nederland. Conflicten op een goede manier tijdig aangaan ter voorkoming van escalatie en in geval van escalatie eerder goed oplossen, is dus in veel opzichten lonend. Hoe doe je dit? Het boek Conflictvaardig op het werk geeft je meer inzicht en praktische handvatten. In dit artikel gaan de auteurs in op de fasen van een conflict.
Speciaal voor NOBCO-coaches
-
Wist je dat je als lid van de NOBCO toegang hebt tot de Boom Coaching Collectie? Hier vind je bijna 300 coachingsboeken die je online kunt lezen. Door gebruik te maken van de Boom Coaching Collectie kun je jezelf verder ontwikkelen en je coachees nog beter begeleiden. Log dus hier snel in!
Een conflict doorloopt verschillende stadia. De ‘escalatieladder’ van wetenschapper Friedrich Glasl (1941) geeft heel mooi de ontwikkeling van een conflict weer. Je kunt het gebruiken om in te schatten in welke fase een conflict zich bevindt. Het model kent drie hoofdfasen, met elk drie escalatiegraden. Elke stap op de ladder heeft gevolgen voor het gedrag van mensen, voor hun houding en hun manier van denken. Een mediator zal proberen te de-escaleren ofwel proberen partijen een stap hoger op de ladder te krijgen.
- De rationele fase: een conflict tussen A en B als probleem dat door henzelf kan worden opgelost.
- De emotionele fase:een conflict als strijd dat door zowel A als B gewonnen wil worden.
- De strijdfase: een conflict als oorlog, waarbij uitschakeling van de ander centraal staat.
Fase 1
Bij langdurige destructieve conflicten zal in het algemeen sprake zijn van hoofdfase 2 of 3. Als partijen een conflict in hoofdfase 1 hebben, komen zij er vaak via onderhandelen – al dan niet met advocaten – zelf uit. Partijen hebben nog de regie en begeleiding van een neutrale derde is niet nodig. De wil om een win-winsituatie te creëren en tot een gezamenlijke oplossing van het conflict te komen, is in deze eerste fase nog duidelijk aanwezig.
Fase 2
In hoofdfase 2 vormt de relatie de belangrijkste bron van irritatie en spanning. Het wantrouwen is nu zo gegroeid dat mensen er geen brood meer in zien om in samenwerking met de ander het conflict op te lossen. De wil om een win-winsituatie te creëren heeft plaatsgemaakt voor een win-losehouding.
Fase 3
In hoofdfase 3 overheerst het streven naar het toebrengen van schade. De escalatie is dermate, dat vaak een knoop moet worden doorgehakt, een beslissing moet worden geforceerd. Dit kan door de rechter zijn die een uitspraak doet of door de directeur van een organisatie die een beslissing neemt over het conflict tussen A en B.
Hoofdfase 2, begin hoofdfase 3 is globaal het werkterrein van de mediator: het verwrongen beeld van A en B (over en weer) maakt dat de relatie de baas is geworden en het zelfstandig creëren van een inhoudelijke oplossing door A en B niet meer mogelijk is. De patstelling.
HEB IK EEN CONFLICT OF HEEFT HET CONFLICT MIJ?
Dit roept de vraag (en boektitel van F. Glasl) op: ‘Heb ik een conflict of heeft het conflict mij?’ In hoofdfase 1 heb je een conflict. In hoofdfasen 2 en 3 heeft het conflict jou. Een andere metafoor is die van professor G. Kohlrieser: ‘Laat je niet gijzelen.’ In fase 2 en 3 ben je dus als het ware gegijzeld door het conflict. In fase 2 is de relatie de baas geworden en in fase 3 de ideologie om de ander te beschadigen – en is het rationele ver te zoeken.
Bij geëscaleerde conflicten zijn A en B vaak probleemgeoriënteerd. De patstelling heeft een verlammende werking. Daarom zijn zij niet bij machte om er zelf samen uit te komen en het patroon te veranderen.
Partijen die een conflict in hoofdfase 2 hebben, ervaren vaak gevoelens van onmacht om de situatie te doen kantelen en ervaren de macht van de ander als hindermacht. A en B hebben het gevoel vast te zitten, wat ze vaak verdrietig, boos en/of angstig maakt. Een zichzelf vastzettend en versterkend patroon dus, waar A en B samen verantwoordelijk voor zijn. Alleen ervaren A en B dit niet zo, want beiden vinden dat de ander de schuld heeft van deze patstelling. Zowel A als B heeft gelijk, wil winnen, spreekt de waarheid en wil geen gezichtsverlies lijden. Dit maakt conflicthantering zo ingewikkeld en zo simpel, want A en B zijn beiden van mening dat wat zij willen en/of belangrijk vinden, niet met elkaar te verenigen is. De onderlinge afhankelijkheid wordt door A en B als knellend ervaren, terwijl dit tegelijkertijd de basis kan bieden om weer samen te gaan werken. De vraag – die in de volgende hoofdstukken wordt beantwoord – is dan natuurlijk: hoe doen A en B dit dan? Hoe worden zij meer conflictvaardig?
ARBEIDSCONFLICT IN HET MODEL VAN DE IJSBERG
Als we specifiek naar arbeidsconflicten kijken, dan is het goed te onderkennen dat een conflict tussen leidinggevende A en medewerker B eigenlijk nooit op zichzelf staat. A en B zijn onderdeel van team X in organisatie Y in land Z en ook onderdeel van familie C en D. Zowel voor het ontstaan als het oplossen van het conflict geldt dat soms meer (aandacht) nodig is dan alleen rekening houden met de interactie tussen A en B.
Voor de partijen in een geëscaleerd conflict zijn er vaak op meerdere terreinen pijnpunten. Deze pijnpunten zijn voor partijen zelf vaak moeilijk te onderscheiden; in de misère ervaart men vaak een ‘bak ellende als een kluwen spaghetti’.
Vergelijk het met een ijsberg.
Boven de zeespiegel zien we:
- A) het materiële en instrumentele; bijvoorbeeld de (vermeende) afspraak over een loonsverhoging.
Maar onder de zeespiegel speelt er nog veel meer. Van net onder de zeespiegel naar verder de diepte in achtereenvolgens:
- B) de belangen, ofwel waartoe dient het materiële? In dit voorbeeld kan loonsverhoging de volgende belangen dienen: levensonderhoud, bestaanszekerheid en erkenning.
- C) de laag van de waarden. In dit voorbeeld kan een geschonden waarde zijn: ‘je komt je afspraken na’ als een toezegging over loonsverhoging niet in stand wordt gehouden door werkgever.
Als in dit voorbeeld werknemer tegen werkgever zegt: ‘Je moet je afspraken nakomen’, en werkgever daarop reageert met: ‘Jij moet niet zo zeuren’, kan werknemer in de vierde laag worden geraakt, namelijk:
- D) identiteit: als in dit voorbeeld werknemer tegen leidinggevende zegt ‘Je moet jouw afspraken nakomen’ en deze daarop reageert met ‘Jij moet niet zo zeuren’, dan kan de werknemer in de vierde en diepste laag worden geraakt. Namelijk die van zijn identiteit omdat hij zich niet gehoord voelt en niet serieus is genomen.
Van A naar D is er in toenemende mate sprake van escalatie.
Het model van de ijsberg
Bron: Dit artikel is een bewerking van hoofdstuk 3 van het boek Conflictvaardig op het werk – Win vertrouwen met conflicthantering en mediation door Jan Plevier en Frank Emmelot
