Bij procesgerichte coaching gaat het om de ontwikkeling van de medewerker in het werk.
Achtergrond van procesgerichte coaching
Procesgerichte coaching is het met aandacht volgen en ondersteunen van de ontwikkeling van medewerkers in het werk. De nadruk ligt op het proces. Marinka van Beek en Ineke Tijmes hebben dit model ontwikkeld. Grondslagen ervoor zijn theorieën en inzichten over leren van Senge, over organisatie en management van Quinn en het model van coachend leidinggeven van Van Galen en Kuipers.
Procesgerichte coaching sluit aan bij de leiderschapstheorieën van de laatste jaren die ervan uitgaan dat je een menselijk systeem alleen kunt leren zichzelf te ontwikkelen. Kenmerkend is het ontwikkelen van leervermogen, zelfsturing en van persoonlijk leiderschap. Door professionalisering van het werk weet de leidinggevende vaak zelf te weinig van de inhoud van het werk. Hij moet wel coachen op het proces om invloed te hebben op het resultaat. Procesgericht coachen is dan een onderdeel van het leidinggeven, een rol.
Bij procesgericht coachen hoort dat degene die coacht een goed beeld heeft van het functioneren van de medewerker en van zijn professionele ontwikkeling, dat hij de medewerker met aandacht volgt. Daarom zal de leidinggevende veelal de coach zijn. Deze heeft namelijk door een systeem van vastgelegde gespreksmomenten in de organisatie (off the job) en door reguliere of spontane contactmomenten (on the job) de mogelijkheid om interventies te doen die zin hebben en die samenhang hebben met het geheel en die gericht zijn op continuïteit.
Het gaat niet om het oplossen van problemen, maar om het leren en de ontwikkeling van de medewerker in de organisatie. De leidinggevende is gericht op de persoon. Hij ziet de medewerker als gehele persoon met een privéleven, eigen identiteit en geschiedenis, persoonlijke eigenschappen, overtuigingen en visies, een eigen handelingsrepertoire en heeft oog voor de levensfase die specifieke vragen met zich meebrengt. Omdat al deze gebieden invloed hebben op het functioneren en welbevinden van de medewerker let de coachend leidinggevende hierop en zijn ze geen taboe.
De leidinggevende is ook gericht op professionele ontwikkeling. De leidinggevende ziet de medewerker als een zich voortdurend ontwikkelend individu. Het gaat dus om leren, dat wil zeggen dat er aandacht is voor zelfinzicht, ontdekken van patronen in denken, voelen en handelen, ontdekken van diepliggende (onbewuste) overtuigingen; dat er aandacht is voor het onderzoeken van kwaliteiten, talenten, en persoonlijke ontwikkelingsthema’s, voor afstemming van het huidige of toekomstige werk op het ontwikkelingsgebied, en voor op de persoon afgestemde ondersteuning om ander of nieuw gedrag te oefenen.
De leidinggevende coacht in een aantal stappen:
- Hij onderzoekt samen met de medewerker de situatie
- Hij is in zijn waarneming gericht op de hele persoon.
- Hij onderzoekt met de medewerker welke persoonlijke en contextgebonden aspecten van invloed zijn, en helpt de medewerker tot inzicht te komen.
- Hij laat de medewerker keuzes maken om zich zo te ontwikkelen dat…
- Hij helpt de medewerker doelen voor zijn ontwikkeling te formuleren.
- Hij onderzoekt welke acties de medewerker kan gaan ondernemen.
- Hij spreekt af of en hoe verdere ondersteuning of begeleiding plaatsvindt.
Procesgerichte coaching in de praktijk
Procesgericht coachen past in een organisatie waar leren en elkaar aanspreken deel van de cultuur zijn. De methode past in organisaties waar met professionals gewerkt wordt en er een visie op coachen is.
Er is een systeem van vastgelegde gespreksmomenten (off the job) waar het ontwikkelingsplan van de medewerker en zijn inzet in de organisatie worden vastgesteld en de voortgang wordt besproken en gewaardeerd. Bij de start van de cyclus bespreken leidinggevende en medewerker:
• Welke resultaten zijn gewenst voor het komende jaar?
• Hoe staat het met de loopbaan?
• Waarin wil de medewerker zich ontwikkelen?
• Wat heeft de organisatie nodig en wat zijn mogelijkheden en doelen van de organisatie?
Coachen is een van de rollen van de leidinggevende. In het eerste gesprek heeft de leidinggevende ook de rol van manager. Het is een kunde om te komen tot een jaarplan waarin de ontwikkeldoelen en resultaten genoemd worden die én voor de medewerker én voor de organisatie van belang zijn. Dan zullen de medewerker en de organisatie groeien. De medewerker neemt verantwoordelijkheid voor dit plan en de coach spreekt hem daarop aan.
Het is een voorwaarde dat de leidinggevende in staat is van rol te wisselen en dat hij duidelijk maakt vanuit welke rol hij in gesprek gaat met de medewerker en beslissingen neemt.
Na het inzetgesprek start het coachen op het proces. Dat gebeurt off the job en on the job, waarbij de leidinggevende stuurt op het ontwikkelingsproces. Er is tijd, ruimte en aandacht nodig om de medewerker te volgen. De methode vraagt van de leidinggevende dat hij zelfkennis heeft, kan reflecteren en kan omgaan met emoties en weerstand. Hij durft de balans tussen werk en privé aan de orde te stellen en kan onderscheiden wanneer coachen niet zinvol is (bijvoorbeeld bij verslaving, depressie of burn-out).
Benodigde instrumenten en technieken bij procesgerichte coaching
• Model van de zes logische niveaus. Een hulpmiddel bij het onderzoeken van de situatie. Met welk niveau van functioneren heeft de vraag te maken: omgeving, gedrag, vaardigheden en kwaliteiten, waarden en overtuigingen, identiteit en zingeving?
• Dialoogprincipes.
• Feedback geven en confronteren
• Helpen bij reflecteren.
• Helpen bij het stellen van doelen.
• Hier-en-nu-situatie hanteren.
• Ontwikkelingsproces van de medewerker volgen.
Door: Ineke Tijmes en Marinka van Beek
Bron: Het Coachingsmethoden Boek – Voor en door topcoaches
