Hoe kunnen coaches leren van hun eigen spannende momenten? Hoe kunnen zij beter met dit soort spanningen en twijfels omgaan, en misschien zelfs gebruikmaken van de spannendste momenten in hun praktijk? Hieronder volgt een aantal suggesties en ideeën.
Speciaal voor NOBCO-coaches
-
Wist je dat je als lid van de NOBCO toegang hebt tot de Boom Coaching Collectie? Hier vind je bijna 300 coachingsboeken die je online kunt lezen. Door gebruik te maken van de Boom Coaching Collectie kun je jezelf verder ontwikkelen en je coachees nog beter begeleiden. Log dus hier snel in!
1. Het spannende moment zegt iets over de coach, en over de coaching
De spanning van de coach op elk moment van coaching zegt iets over welke momenten zij als spannend ervaart, wat de gevoeligste aspecten zijn van de eigen activiteiten als coach. De hamvraag bij het signaleren van eigen spanningen en twijfels is wat mij betreft de vraag ‘Wat is van wie?’, dus wat in deze spanningen komt van mij en wat komt van mijn coachee? Immers, deels ontstaan de spanningen door een bijzondere gevoeligheid en/of achterdocht van de coach, deels door wat de coachee in de gesprekken met de coach doet. Een goede coach probeert zorgvuldig onderscheid te maken tussen de overdracht die de coachee en de overdracht die zij zelf naar de coachsituatie brengt. Op die manier maakt de coach gebruik van de eigen tegenoverdracht als een antenne voor wat de coachee bij haar losmaakt (Heimann, 1950).
2. Spannende momenten zijn doorbraakmomenten
Vaak typeren coaches zelf hun spannende momenten achteraf als doorbraakmomenten. Heel vaak zijn spannende momenten zegeningen voor de coaching, want je stuit dan op diepere lagen en op mogelijkheden om dingen anders te bekijken en te waarderen. Neem bijvoorbeeld het moment waarop een ongemakkelijke stilte valt omdat de coach nog zit te twijfelen over wat te doen, of het moment waarop de coachee plotseling iets gevoeligs zegt dat hij eerder nog niet durfde te zeggen.
3. Hoe meer spannende momenten, hoe beter de coaching
Het zou zo mooi zijn als coaches hun zegeningen zelf konden opzoeken. Hoewel spannende momenten zegeningen zijn, betekent dat niet dat je als coach slechts zo veel mogelijk spannende momenten hoeft te creëren en te hanteren, om evenzoveel doorbraken te genereren. De enige coaches die deze stelling wellicht wel zouden onderschrijven, zijn degenen die provocatief te werk gaan (zie bijvoorbeeld Wijnberg & Hollander, 2003). Zij gebruiken hun coachgesprekken om de coachee spannende momenten te ‘leveren’ – waardoor echter de spannende momenten meer die van de coach worden dan van de coachee. Wellicht dat de coach daar zelf dus iets uit leert, maar de coachee in de meeste gevallen weinig.
Dus hoe meer spannende momenten hoe beter, maar alleen als die spannende momenten bij de coachee vandaan komen. Het gaat er in coaching om de coachee zelf de eigen spannende momenten te laten delen en (her)beleven. Dat betekent voor de coach beschikbaar zijn, vragen, luisteren, verdiepen, en een relatie opbouwen waarin spannende dingen uitgesproken kunnen worden. En het betekent vooral de spannende momenten, als ze optreden, niet vermijden of onderdrukken. Dat doen onze coachees immers al genoeg. De kunst is om ze te gebruiken voor de coaching zelf, door erbij stil te staan en door er vragen over te stellen, samen met de coachee.
Coaches hebben hiertoe vooral een unieke combinatie van bereidheid (ook wel containment (Bion, 1963) genoemd, en negative capability (Bion, 1970)) en durf nodig, warmte en oog voor grenzen. De mooiste korte beschrijving van deze twee bijna tegengestelde eigenschappen vinden we misschien wel in de titel van het boek van O’Neill (2000): Coaching with backbone and heart. Stevigheid, durf en begrensdheid (het Engelse backbone) om het spannende moment onder ogen te zien, en acceptatie, bereidheid en warmte (het Engelse heart) om het spannende moment vervolgens te verwelkomen en te onderzoeken. Dit leidt ons terug naar de zo belangrijke ‘gemeenschappelijke factoren’, waarvan is aangetoond dat zij meer dan 70 procent van het resultaat van therapie uitmaken (zie Wampold, 2001). Deze therapeut- of coachgerelateerde basisvoorwaarden zijn voor het eerst door Rogers (1961) onderzocht en bestaan vooral uit empathie, acceptatie, warmte en authenticiteit.
4. Blijven leren van spannende momenten
We hebben allemaal de neiging om een einde te willen maken aan onze spanningen en twijfels. Dat geldt voor onze coachees, maar evenzeer voor onszelf als coaches. Voor we het weten stappen we over spanningen heen, negeren we ze of pinnen we ze vast met een ferme interpretatie. En naarmate we meer aan coaching doen, bouwen we zelf ongemerkt defensies op tegen onze spanningen en existentiële twijfels (zie daarover meer in het volgende hoofdstuk). Dat is misschien wel de voornaamste reden waarom onervaren therapeuten het vaak beter blijken te doen dan ervaren therapeuten, dus met name omdat zij met meer enthousiasme, betrokkenheid en kwetsbaarheid te werk gaan (Dumont, 1991).
Ik heb in deze studie niet de verschillen tussen minder en meer ervaren coaches kunnen onderzoeken. Maar het geeft wel te denken dat de relatief onervaren coaches van ons sample in staat zijn geweest om elkaar zo goed aan te vullen en zo meesterlijk het heel spannende gebied van coaching in kaart te brengen.
Wat is eigenlijk de meerwaarde van ervaring in coaching? We kunnen ons de volgende verschillen indenken tussen meer en minder ervaren coaches.
- Het ligt voor de hand dat ervarener coaches door oefening en training zowel sensitiever als rustiger worden. Toch kan het net zo goed zijn dat zij tegelijk bedaagder en zelfs afgestompter worden.
- Ik kan me voorstellen dat ervarener coaches spannende momenten eerder kunnen aanvoelen, en dat zij een ‘achterdochtige’ antenne ontwikkelen voor zulke momenten. Toch zijn spannende momenten altijd nog het spannendst voor degene die ze voor het eerst tegenkomt.
- Er vindt waarschijnlijk een proces van zelfselectie plaats: de coaches die ontvankelijk blijven en zich vragen blijven stellen over hun coachees en zichzelf, blijven in dit vak terwijl de anderen een ander vak zoeken. Toch kunnen het ook degenen zijn die juist ontvankelijk zijn voor vleierij, of die lijden aan een hulpverlenerssyndroom (Stroeken, 1988) die in het vak blijven.
Al met al is de waarde van ervaring in de coachprofessie dus niet ondubbelzinnig. Slechts door zeer zorgvuldig ervaringsleren, voortgaande supervisie en eigen coaching kan ervaring omgezet worden in professioneler handelen. Overigens valt wel op dat in de tachtig spannende momenten enkele subtiele vormen van overdracht impliciet blijven of ontbreken, die meer ervaren coaches wellicht explicieter zouden noemen, zoals het verleiden van de coach door vleierii, hard werken voor de coach, competitie met de coach of dramatiseren c.q. vluchten-in-gezondheid tijdens de coaching.
Door het verschijnsel overdracht is alles wat een coachee doet tijdens coachgesprekken relevant voor de coaching. En evenzeer is alles wat de coach voelt relevant voor de coachee. Spannende momenten voor de coach zijn dus van het grootste belang voor hun coachees. Hoe zit het dan met despannende momenten in dit hoofdstuk, zeggen die ook iets over de coachees van deze coaches? Mijn ervaring met het leiden van en participeren in supervisiegroepen van externe coaches zegt me van wel. Daar blijkt keer op keer dat een spannend moment zoals gerapporteerd door de coach iets zegt over de inbreng van de desbetreffende coachee van die coach. En net als bij supervisie van coaches gaat het er in de coaching voor de coachee vaak om om die spanning niet weg te stoppen, te ontkennen of te vermijden – of welke defensiede coachee er maar op plakken wil. De hoofdvraag in het coachen van spannende situaties is juist: hoe houd ik deze spanning in de kamer, met andere woorden: hoe houd ik mijn coachee aan het twijfelen, of: hoe kan ik de tijd oprekken waarin we deze twijfel als twijfel kunnen bekijken en ervan kunnen leren?
‘Ik twijfel dus ik coach’
Dit is waarom ik ervan overtuigd ben dat de kwaliteit van beginnende, maar ook ervaren coaches vooral bepaald wordt door hun vermogen om te twijfelen, om niet te weten wat er komt, en om wat er komt met vragen te begroeten. Net zoals Descartes in zijn beroemde Meditaties beleeft de coach een significant omslagmoment als hij de eigen aandacht verlegt van de vele twijfels en onzekerheden die hem tijdens de coaching bevangen, naar de activiteit van het twijfelen zelf, die te zien is als beginpunt én bestaansrecht van het eigen professionele handelen. Descartes’ bekende motto cogito ergo sum herformuleer ik dus voor coaches als ‘Ik twijfel dus ik coach’, en ik moedig coaches aan te coachen met als enige zekerheid die onaflaatbare en opzettelijk gehandhaafde twijfel.
Bron: Spannende momenten in coaching – Wat weten we over het coachproces dankzij kwalitatief onderzoek? door Erik de Haan
