Impactvol innoveren: zet elke BreinStijl op het juiste moment in

‘Fundamentele problemen kunnen niet worden opgelost met hetzelfde niveau van denken dat ze heeft veroorzaakt.’ – Albert Einstein

Globalisering, communicatie en intensief gebruik van sociale media zorgen voor een ongekende dynamiek in de wereld en binnen organisaties. Veranderingen volgen elkaar in steeds sneller tempo op. Producten en diensten zijn gemakkelijker te kopiëren. De concurrentie neemt toe. De consument is sneller uitgekeken op bestaande producten en wil steeds iets nieuws. Om een competitief voordeel te behouden en de consument te blijven verleiden, moet een bedrijf telkens met nieuwe ideeën komen en dan het liefst ook nog iets eerder dan de concurrent. Maar niet alleen in het bedrijfsleven zijn goede ideeën goud waard. Ook hardnekkige maatschappelijke vraagstukken zijn gebaat bij innovatieve oplossingen en veranderingen die een probleem op vernieuwende wijze weten aan te pakken. Hoe lossen we het fileprobleem effectief op? Hoe waarborgen we een duurzame gezondheidszorg en een goed opleidingssysteem?

In dit artikel vatten wij innoveren letterlijk op als vernieuwen. Omdat innovatie niet kan plaatsvinden zonder creativiteit, besteden we allereerst hier aandacht aan. We bespreken hoe BreinStijl@Work helpt om de creatieve denkkracht van je organisatie beter te benutten. Hoe oogst je de specifieke creativiteit van elke BreinStijl? Welke creatieve technieken spreken bepaalde BreinStijlen meer aan?

Vervolgens kijken we naar innovatie. Hoe kun je innovaties beter managen? Als je elke BreinStijl in de juiste fase inzet, kun je effectiever innoveren. En ten slotte beschrijven we hoe de KernStijlen omgaan met vernieuwing en wat hun rol is in meer fundamentele veranderingen, zoals voorgesteld in systemische benaderingen van leiderschap zoals Theory U (Scharmer, 2011). Aan het eind van het artikel vind je een praktische case, die beschrijft hoe het BreinStijl-model bijdraagt tot effectievere marketingcommunicatie.

Succesvol creëren: de juiste BreinStijl op het juiste moment

Innoveren gaat voor een groot deel over creëren. Creativiteit is immers een noodzakelijke voorwaarde voor elke vernieuwing. Volgens hoogleraar Innovatie van Nyenrode Business Universiteit Jeff Gaspersz (2012a) zijn leiders het erover eens dat zij de creativiteit van hun medewerkers onvoldoende benutten. We beginnen dit artikel daarom met aan te geven hoe je de creatieve denkkracht van de diverse BreinStijlen in je team optimaal kunt mobiliseren. Elke BreinStijl levert namelijk op een eigen, unieke manier een bijdrage aan het creatieve proces. Creatieve processen worden krachtiger als je mensen met verschillende BreinStijlen op de juiste momenten en over de juiste onderwerpen laat meedenken.

Veel organisaties kennen het belang van goede ideeën en passen verschillende technieken toe om ze te verzamelen. Het model van Creative Problem Solving (CPS) van Osborn (1979) en Parnes (o.a. 1997) beslaat alle etappes in een creatief denkproces, van doelbepaling tot en met het opzetten van het actieplan. In het CPS-model is de implementatie van ideeën – dat is een cruciale voorwaarde voor succesvolle innovatie – daadwerkelijk onderdeel van het creatieve proces. Verschillende BreinStijlen komen in verschillende etappes het beste tot hun recht. In figuur 1 zie je de zes etappes uit het CPS-model en op welke plek elke BreinStijl het best kan worden ingezet.

Bij het bepalen van het doel of de wens is het slim om de Innovator aan te spreken. De Innovator is toekomstgericht, heeft idealen en een langetermijnvisie. Met de inbreng van de Innovator ontstaat vaak de impuls: ‘Als we het eens heel anders gingen doen …’

In de fase van het verzamelen van de data is de Analyser de meest geschikte persoon en vult een Implementer die inbreng goed aan. Analysers brengen feiten in, Implementers kunnen aangeven waar de oplossing aan moet voldoen, wat de voorwaarden zijn voor succes.

Figuur 1 – BreinStijlen in de zes etappes van Creative Problem Solving

Het (her)definiëren van het probleem is een kwaliteit van zowel Innovators als Conceptualisers. Deze personen kunnen met hun combinatie van zowel creatief als analytisch denken hier snel de vinger op de zere plek leggen (‘Dit is het echte probleem’).

Innovators en Humanisers dragen vervolgens beiden gemakkelijk en veel ideeën aan. Die van de Humaniser zijn concreter, meer gedetailleerd en specifieker. De ideeën waarmee de Innovator komt, zijn globaler en meer conceptueel van karakter.

Om tot mogelijke oplossingen te komen, zijn Implementers sterk in het formuleren van de toetsingscriteria en het scoren van de verschillende ideeën op die criteria. Ook kunnen zij aanpassingen aandragen, waardoor een idee uiteindelijk beter zal gaan werken in de praktijk.

Als het dan uiteindelijk aankomt op het voorbereiden van de actie, het creëren van draagvlak en de communicatie van die acties met de belangen van de doelgroep in het achterhoofd, zet je het liefst de Humaniser en de Organiser in. Implementers zijn voor het totale creatieve proces de sterke projectmanagers die de tijd- en budgetbewaking, maar ook de bemensing en de uitvoering goed regelen.

Van ‘Hoe creatief ben jij?’ naar ‘Hoe ben jij creatief?’

Alle BreinStijlen zijn creatief. Ze zijn het wel op verschillende manieren. Je kunt de creativiteit in je team effectiever benutten als je je niet zozeer afvraagt ‘Hoe creatief is Hugo?’, maar je de vraag stelt ‘Hoe is Hugo creatief?’ In creatieve processen wordt gebruikgemaakt van creatieve denktechnieken. Die maken het gemakkelijk om een veelheid aan ideeën te genereren. Osborn, een van de ontwikkelaars van Creative Problem Solving, zag dat de creatieve teams in zijn reclamebureau die de meeste ‘pitches’ (een beknopte presentatie) bij klanten wonnen, gebruikmaakten van wat zij ‘free flow of ideas’ noemden. Dit is wat in het creatieve proces ‘divergeren’ is geworden: het zonder oordeel te vellen verzamelen van veel ideeën die pas later op hun merites worden beoordeeld.

In Creative Problem Solving bevat elke etappe in het model twee fasen:

1. de creatieve fase (divergeren, aangegeven met < in het model);

2. de analytische fase, waarin de belangrijkste informatie wordt beoordeeld en keuzes worden gemaakt (convergeren, aangegeven met > in het model).

De uitkomst van het convergeren in etappe 1 is de start voor het divergeren in etappe 2. Dit gaat zo door tot en met het convergeren in etappe 6 (zie figuur 1). Het afwisselend divergeren en convergeren wordt ook wel ‘wyberen’ genoemd, naar het dropje met de schuine kantjes <>.

De BreinStijlen verschillen in hun voorkeur voor divergeren of juist convergeren en ook in hun voorkeur voor het werken met bepaalde creatieve technieken. Je maakt je creatieve denkprocessen effectiever als je dit goed kunt hanteren.

Als je een brainstorm begeleidt of als je meer creativiteit in je eigen werk wilt brengen, is het goed te weten dat sommige BreinStijlen makkelijker divergeren en andere makkelijker convergeren (zie figuur 2). Voor de creatieve denkfase die niet jouw voorkeur heeft, kun je bij collega’s te rade gaan die daar juist wel van houden.

De mensen met BreinStijlen aan de rechterkant van het BreinStijl@Work-model hebben een voorkeur voor divergeren en zijn daar krachtig in. De stijlen die met name aan de linkerkant van het spectrum zitten, hebben meer voorkeur voor convergeren. Dat ze een voorkeur voor convergeren hebben, betekent echter niet dat Analysers, Implementers en Systemisers geen ideeën kunnen genereren. Maar ook tijdens het divergeren zien we daar hun neiging tot efficiëntie en beperking: zij bedenken vaak veel minder ideeën. Wat zij bedenken kan echter heel krachtig zijn en ‘elegante’ oplossingen voor problemen bieden, dat wil zeggen dat de oplossing ook werkelijk de kern van het probleem raakt of maar heel weinig tijd of ‘resources’ vraagt. De Conceptualiser en Organiser kunnen van nature zowel makkelijk divergeren als convergeren.

Figuur 2 BreinStijlen en hun voorkeur voor creatieve denktechnieken

Denktechnieken

Een brainstormsessie houd je bij voorkeur met mensen met verschillende kennis, ervaring, achtergronden en BreinStijlen. Er bestaat een keur aan werkvormen om op creatieve wijze in de verschillende stadia tot een probleemoplossing te komen en zodoende het meeste uit de deelnemers te halen. Alle creatieve denktechnieken leiden tot goede en nieuwe ideeën. Het is goed om te weten dat de verschillende BreinStijlen hun eigen voorkeur voor bepaalde creatieve methodieken hebben (zie figuur 2). Je kunt dus het beste een mix van technieken gebruiken en deze ook tijdens de sessie afwisselen zodat de energie bij alle stijlen hoog blijft.

Diverse creatieve denktechnieken leiden tot waardevolle ideeën

Er zijn veel verschillende creatieve denktechnieken. De ene is niet beter dan de andere, allemaal kunnen ze tot waardevolle innovaties leiden. Maar sommige technieken stimuleren sommige mensen meer dan andere. Daarom is het altijd goed om een mix van technieken te gebruiken in een brainstorm. Aznar (2003) geeft een indeling van creatieve denktechnieken naar de mate waarin ze de verbeelding van de deelnemers prikkelen (intuïtieve technieken), of juist in de realiteit blijven (realistische technieken).

Intuïtieve technieken vragen veel verbeeldingskracht en spreken vooral Innovators, Humanisers en Connectors aan. Hierbij kun je denken aan werkvormen als visualiseren, geleide meditatie, beeldend denken, dagdromen, het maken van collages en het gebruik van metaforen.

De analytische technieken daarentegen blijven in de realiteit en geven concrete handvatten om nieuwe ideeën te verzinnen. Deze passen beter bij de Analysers, Systemisers en Implementers. Denk hier aan werkvormen als het maken van overzichtslijsten, het benoemen van kenmerken en daarop verder associëren, werken met de denkhoeden van De Bono en de van oorsprong Russische Theorie voor Vindingrijk Probleemoplossen of het daarvan afgeleide Systematic Inventive Thinking (SIT), waarbij op zeer gestructureerde wijze nieuwe combinaties worden gemaakt tussen onderdelen en functies van producten.

In de voorgaande alinea’s hebben we aangegeven hoe je de creatieve denkkracht van de verschillende BreinStijlen in je team optimaal kunt mobiliseren. Nu gaan we kijken hoe BreinStijl@Work van nut kan zijn bij het succesvol toepassen van die creativiteit: succesvol innoveren.

Succesvol innoveren: met de juiste BreinStijl de juiste fase in

Innovatie is toegepaste creativiteit. We spreken van innovatie als kansrijke ideeën zijn vertaald in winstgevende producten of effectieve oplossingen. In onze termen: voor succesvolle innovatie moet synergie ontstaan tussen de Innovator-BreinStijl en de Implementer-BreinStijl. Maar ook de andere denkstijlen zijn nodig om ideeën waardevol te laten zijn.

Een wereldwijd onderzoek onder 1245 managers (Forbes Insights, 2011) toont aan dat er nauwelijks mensen zijn die er beide denkstijlen in voldoende mate op nahouden en dat diversiteit een van de belangrijkste stimulansen is voor innovatie.

Innovatie is gebaat bij diversiteit ‘Few are good at both facts and innovation. (…) No single personality, role title, industry or size of company does well in both roles. In general, those with ideas are not good at execution, and vice versa. (…) Innovation and enterprise benefit strongly from a diverse workforce.’ (Forbes Insights, 2011)

Ook wij pleiten voor de inzet van MultiStijl-teams voor succesvolle innovatie. Hoe organiseer je die diversiteit nu zo effectief mogelijk? Je krijgt een optimale diversiteit als je de BreinStijlen bewust op specifieke en vastgestelde momenten inzet. Dit doe je door gebruik te maken van de bestaande voorkeuren van denken en doen en door te streven naar complementariteit. Als je de inzet van je teamleden en overige collega’s en afdelingen optimaal organiseert, plant en timet, zul je ontdekken dat je meer innovatieve denkkracht in huis hebt dan je dacht.

Innovatie omvat het proces van doelbepaling, via ideegeneratie, naar uitvoering en invoering van het nieuwe product, proces of beleid. In elk van de fasen – hier gemakshalve ruw en lineair geschetst – is een specifieke BreinStijl het meest effectief. In tabel 1 zie je welke BreinStijl het best tot zijn recht komt in welke fase van het innovatieproces.

Tabel 1 Verschillende fasen in het innovatieproces vragen andere BreinStijlen

Fase	Kernactiviteit	BreinStijl
Diagnose	Analyse van trends en ontwikkelingen, concurrentie- en marktsituatie, gap-analyse	Analyser
Doelbepaling	Strategische visieontwikkeling, de gewenste toekomst beeldend beschrijven	Innovator
Ideegeneratie	Ideegeneratie, scenario’s bouwen, brain-storms begeleiden	Innovator Humaniser
Uitvoering	Toetsen van ideeën aan criteria en voorwaarden voor succes, formuleren van tactische oplossingen, prototyping, projectmanagement	Implementer
Invoering	Overdracht aan andere afdelingen, betrokkenheid van stakeholders verzekeren, draagvlak creëren	Humaniser

BreinStijl@Work gaat ervan uit dat we alle stijlen in ons hebben. De kwaliteiten van BreinStijl@Work) scoren we immers op alle dimensies. We kunnen dus ook zeggen dat we, afhankelijk van de fase van het innovatieproces, of wat een situatie ook maar van ons vraagt, een van onze denkstijlen wat meer moeten gebruiken. In de praktijk is het gemakkelijker om mensen met een voorkeur voor het gevraagde type denken in die fase sterker in te zetten. Innoveren wordt dus makkelijker als je de BreinStijlen van de mensen in je team kent en op de juiste wijze laat samenwerken.

Hoe creatief een nieuw productconcept ook is, of hoe baanbrekend een nieuwe procestechnologie, het van begin tot einde begeleiden van een innovatie is bij uitstek project-managementwerk. Wij menen dat Implementers deze verantwoordelijkheid het beste op zich kunnen nemen. Zij moeten ervoor zorgen dat de verschillende BreinStijlen op de juiste momenten stralen. We onderscheiden bovengenoemde rollen in het innovatieproces onafhankelijk van de inhoudelijke kennis en expertise die in het project nodig zijn. Bij de start gaat het om de inzet van de juiste personen in de ‘zingevingsfase’ van het innovatieproces; aan het eind een adequate inzet van personen om de innovatie ook geaccepteerd te krijgen. Bij elke rol past een bepaalde BreinStijl het beste.

In z’n algemeenheid is voor het proces van zingeving en doelbepaling veel energie, passie en enthousiasme nodig met betrekking tot de waarde van het idee, het project en de (markt)kansen. Dit is bij uitstek het terrein van de Innovator. Om input te leveren voor de missie is het slim om de Analyser in te zetten. Ook is het goed om deze denkstijl op gezette tijden te laten meekijken, om te checken of de activiteiten daadwerkelijk (financieel) effectief bijdragen aan de ondernemingsstrategie. Ideegeneratie is zoals gezegd vooral het terrein van de Humaniser en de Innovator. Breder gezien geldt hier wat we in de vorige alinea hebben gezegd over het creatieve proces. De uitvoeringsfase is het terrein van de Implementer. Ten slotte: de Humaniser is aan zet voor de interne communicatie, het hooghouden van de betrokkenheid, oog hebben voor eventuele tegengestelde belangen (en het overbruggen daarvan) en de acceptatie van de voorstellen en de keuzes.

Een succesvolle innovatiemanager houdt al deze rollen scherp in de gaten. Je kunt hem dan ook vergelijken met een dirigent die de juiste instrumenten op de juiste momenten het podium geeft om zo met elkaar tot een meesterstuk te komen.

In de volgende alinea gaan we in op veranderen in de bredere zin van het woord en daarna bespreken we het profiel van de vier KernStijlen op het gebied van innovatie en creativiteit.

Fundamenteel veranderen door creatief leiderschap

We lijken ons te realiseren dat verandering het enige is wat voorlopig hetzelfde blijft en dat we dus maar beter met de stroom mee kunnen gaan door verandering tot kernthema te verheffen. Sinds 2010 komt creativiteit elk jaar in diverse studies uit de bus als een van de belangrijkste kwaliteiten van succesvol leiderschap (onder meer IBM, 2012). Dit pleit voor een belangrijke plaats voor de Innovator-BreinStijl in de board van bedrijven of in de leiding van non- en not-for-profitorganisaties.

Creativiteit meest cruciale leiderschapskwaliteit, corporate management ‘innovation killer’ In 2012 bracht IBM als eerste organisatie een wereldwijde studie onder 1500 CEO’s naar buiten waarin creativiteit de meest belangrijke leiderschapskwaliteit voor toekomstig succes bleek. Dit was in 2011 en 2012 nog steeds zo en ook Google kwam in 2011 met hetzelfde resultaat. Helaas is corporate management nog niet zo ver: ‘Senior managers’ failure to buy into innovations was cited as the biggest reason that innovations fail.’ (Forbes Insights, 2011)

Innovatie wordt momenteel gezien als een van de belangrijkste aandachtsgebieden van leiders, die overigens erkennen dat ze daar nog niet perfect op presteren. Naast een structureel gebrek aan fondsen, is het grootste probleem van innovatie het accepteren van werkelijk nieuwe ideeën door senior managers (Forbes Insights, 2011). Hoewel we de dominante BreinStijl van huidige senior managers in grote organisaties niet grootschalig hebben bepaald, veronderstellen we dat veel van hen de technocratische BreinStijl van de Analyser hebben. Zoals we hebben aangegeven, zullen Analysers niet snel veranderingen omarmen, zeker niet als de opbrengst daarvan niet direct duidelijk is. De roep om innovatief leiderschap wordt echter steeds luider.

‘Effective innovation leadership shapes the space where we can question our own practices and challange existing assumptions.’ (In: Gaspersz, 2012b)

Wij verwachten niet alleen een opmars van Innovators in het management van groeiende bedrijven, maar, en misschien nog wel eerder, van mentale Conceptualisers en intuïtieve Connectors. Deze mensen combineren in hun BreinStijlen de noodzakelijke voorkeur voor vernieuwing met aandacht voor feiten en kennis (Conceptualiser) ofwel aandacht voor wat mensen drijft (Connector). Gaspersz (2012b) signaleert dat verbinden de essentie is van innovatie: ‘Innovation leadership aims for connecting knowledge and ideas in the search for new valuable combinations.’ In termen van BreinStijl@Work: combinatiestijlen die verschillende denkterreinen, of netwerken, met elkaar verbinden, kunnen de komende jaren weleens heel belangrijk worden.

BreinStijlen: Stapsgewijze verandering of een grote doorbraak?

Een bekende tegenstelling met betrekking tot innovaties is die van ‘stapsgewijze aanpassing’ (incremental change) versus ‘grote doorbraak’ (breakthrough change). Stapsgewijze verandering kan efficiënter zijn, omdat het minder investering in R&D met zich meebrengt. Grote doorbraken kunnen echter geheel nieuwe (wereld)markten aanboren en daardoor op langere termijn veel winstgevender zijn.

Een voorbeeld van een stapsgewijze aanpassing is de introductie van kleine zakjes in-stantsoep. Gevriesdroogde producten waren niet nieuw; de toepassing voor eenpersoons soepporties wel. De ontwikkeling van de auto (een motor in plaats van paardenkracht) is een voorbeeld van een grote doorbraak. Dit was een revolutie in het transport met een enorm effect op de gehele wereldeconomie.

Ook voor veranderen in het algemeen, een belangrijk aandachtsgebied van leiders, kunnen we dit onderscheid hanteren. De BreinStijl van de leider is van invloed op de aard en de frequentie waarmee hij veranderingen wil doorvoeren in organisaties. BreinStijlen kunnen we indelen naar het type verandering (wat betreft innovatie en toekomstgerichtheid) dat hun voorkeur heeft (zie figuur 3 en 4).

Figuur 3 BreinStijlen en hun innovatievoorkeuren

Analysers en Implementers zijn georiënteerd op het heden en het verleden. Zij zullen liefst voorzichtig veranderen, met veel behoud van en kleine variaties op het bestaande. Innovators en Humanisers zijn drastischer. In hun oriëntatie op de toekomst kunnen zij het roer flink omgooien. Innovators kiezen daarbij graag voor fundamentele veranderingen die de essentie van een organisatie of markt raken. BSO Origin oprichter Eckart Wintzen (2008) is met zijn ‘cellen’ als basis voor de organisatiestructuur daarvan een goed voorbeeld.

Figuur 4 BreinStijlen en hun oriëntatie in de tijd

Fundamenteel veranderen

Het is een uitdaging om te leren niet te vervallen in automatisch, oud gedrag als zich problemen voordoen die om een oplossing vragen, maar om dan juist nieuw potentieel aan te boren. Zoals Gandhi het al zei: ‘Je moet zelf de verandering zijn die je hoopt te creëren.’ Recente leiderschapstheorieën spreken dan ook over processen en interventies die leiders kunnen inzetten om fundamentele veranderingen bij de mensen in hun organisatie te helpen bewerkstelligen. Waar in het westerse leiderschapsdenken in de vorige decennia leiderschap als speciale kwaliteit van bepaalde mensen werd gezien, benadrukt Jaworski (2000) dat leiderschap gaat over het ontwikkelen van het leiderschapspotentieel dat in ieder mens aanwezig is. In de optiek van Jaworski gaat leiderschap in de kern over het leren de toekomst vorm te geven en dus over het creëren van nieuwe realiteiten. Daarin sta je soms vooraan als leider van een team, op andere momenten draag je bij aan dit doel door vooral volgend en dienend te zijn aan het grotere geheel.

Na het boek Presence, dat hij samen met systeemdeskundige Peter Senge, Joseph Jaworski en Betty Sue Flowers schreef, ontwikkelde Scharmer in 2011 Theory U. Deze aanpak biedt een referentiekader om wezenlijke, fundamentele veranderingen aan te brengen, die van binnenuit komen en die door het systeem, de groep mensen die met een bepaald doel samenwerkt, zelf worden voortgebracht. Wij doen een aanzet om een koppeling te leggen tussen de processen binnen Theory U en de verschillende BreinStijlen.

Theory U beschrijft ingrepen die het onderliggende systeem van organisaties of probleemgebieden zelf veranderen. Wezenlijke veranderingen worden volgens Scharmer (2011, p. 165) door vier obstakels gehinderd:

1. niet herkennen wat je ziet;

2. niet zeggen wat je denkt;

3. niet doen wat je zegt;

4. niet zien wat je doet.

Door dit uit te zetten op de assen ‘zien’ versus ‘zeggen’, en ‘denken’ versus ‘doen’, leggen wij een relatie naar wat wij als uitdagingen zien voor de vier KernStijlen in ons model als ze met verandering te maken krijgen.

Figuur 5 Uitdagingen voor de KernStijlen

De Analyser is goed in het selecteren en interpreteren van de feiten, maar moet zich afvragen wat hij nu werkelijk waarneemt en ziet: Wat is het dat ik (werkelijk) zie? Zie ik wat ik wil zien? Of kijk ik echt? Kijk ik alleen of neem ik ook de echte essentie waar? De Innovator staat voor de uitdaging om dat wat zij bedenkt ook helder tot uitdrukking te brengen. Niet vaag of algemeen blijven, maar durven benoemen wat er echt aan de hand is.

De Implementer kan bijdragen aan een duurzame verandering door te zien, te herkennen wat er schuilgaat achter het zichtbare gedrag. Wat doen we eigenlijk echt? Waar hebben onze acties betrekking op? Door welke meer fundamentele oorzaken worden wij gedreven? Dit zijn vragen die de Implementer zich moet stellen. De Humaniser kan aan een wezenlijke verandering bijdragen door zijn intenties en beloften ook uit te drukken, door ze om te zetten in feitelijk, zichtbaar gedrag en dus echt te gaan doen wat hij zegt (‘Teach what you preach’) en daarin te volharden.

Door jezelf te (laten) bevragen op wat je nu werkelijk ziet, denkt, wilt zeggen of wilt doen, krijg je scherp wat er onder de oppervlakte speelt en maak je dit zichtbaar.

In de volgende alinea’s beschrijven we hoe de vier KernStijlen bij voorkeur denken en handelen als het gaat om creativiteit en innovatie. We besluiten het artikel met een case van BreinStijl op het gebied van marketingcommunicatie.

 Innoveren door de Innovator

De Innovator denkt makkelijk in termen van en-en. Combinaties van ogenschijnlijke tegenstellingen vragen om werkelijk nieuwe, ‘generatieve’ oplossingen, die vaak veranderingen in onderliggende systemen zijn. In haar vraagstelling rondom een probleem gaat ze uit van wat als-vragen naar kansen en mogelijkheden:

–   Wat als we nu eens minder tijd besteden aan onderzoek, maar meer tijd aan ideegeneratie in de natuur?

–   Wat als we één dag in de week sluiten, maar wel ’s avonds bereikbaar zijn voor vragen?

–   Wat als we mensen met lokale dialecten op ons centrale callcenter inzetten?

–   Wat als we ervan uitgaan dat er genoeg is voor iedereen?

–   Wat als we minder zouden werken en toch meer winst maken? Hoe kunnen we dat bereiken?

Haar denkwijze is divergerend en maakt haar bij uitstek krachtig in de strategische en creatieve fase van innovaties. In het creatieve denkproces is ze sterk in wensbepaling en ideegeneratie en voedt ze het enthousiasme voor verandering bij anderen.

 Innoveren door de Analyser

In innovatieprocessen zijn Analysers op hun sterkst in het doorgronden van het probleem en het maken van cijfermatige ‘gap analyses’ tussen de huidige en de gewenste situatie. In creatieve processen levert de Analyser de meest krachtige bijdrage aan het creatieve denkproces in de fase van fact finding, waarbij feiten, cijfers, maar ook gevoelens, worden verzameld. De Analyser voorziet het team van allerhande feiten en informatie op het gebied van wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe. Vragen die hij zich hierbij stelt, zijn onder meer:

–   Waar speelt het probleem, … moet de oplossing komen, … is het erger?

–   Wat kunnen we schrappen, … minder doen, … met minder middelen doen?

–   Wat is succesvol, … is al geprobeerd, … heeft gewerkt, … heeft niet gewerkt?

–   Waarom doen we dit, … willen we dit, … is dit nodig, … reserveren we er budget voor?

–   Hoe is het eerder opgelost? Wat is de best practice?

Tijdens de fase van ideegeneratie krijgt de Analyser doorgaans weinig ideeën en heeft hij niet zo’n grote bijdrage. Maar zijn ideeën kunnen treffend raak zijn en elegante oplossingen bieden. In zijn ideeën worden vaak meerdere aspecten of functies van een product of proces gecombineerd. Het is dus belangrijk dat hij zijn bijdrage wel inbrengt!

Analysers prefereren creatieve denktechnieken die gestructureerd verlopen en in de realiteit blijven, zoals forced connections waar lijstjes van kenmerken worden gebruikt om te divergeren en methoden als de zes denkhoeden van De Bono.

Kortom, zijn denkwijze maakt hem bij uitstek krachtig in de diagnostische fase van innovaties. In de creatieve fase is hij sterk in de dataverzameling en het maken van scherpe keuzes voor ideeën die iets opleveren.

Innoveren door de Implementer

De Implementer houdt van convergerend denken: keuzes maken en beslissingen nemen. Ze is steeds op zoek naar de meest praktische of meest efficiënte oplossing. Het oplossen van problemen is voor haar een manier om de kwaliteit van een product, systeem of methode te verbeteren en risico’s te beperken.

De Implementer stelt steeds de hoe-vraag. Ze wil weten wat werkt, hoe het gaat werken, of het werkt, hoe het in het verleden gewerkt heeft, wie er nog meer mee gewerkt hebben wat hun ervaringen ermee zijn. In het creatieve denkproces levert de Implementer vooral een bijdrage aan ‘solutions finding’. Zij is bij uitstek degene die het idee toetst aan de vereisten en helpt bij het kiezen van de meest effectieve oplossing. Hierbij stelt de Implementer zichzelf vragen als:

–   Wat zijn de kritische succes- en faalfactoren?

–   Waar moet een idee aan voldoen om succesvol te zijn?

–   Hoe scoren verschillende ideeën op de kritische succesfactoren?

–   Moeten we het idee aanpassen om het (beter) te laten slagen in de praktijk? Hoe moet dat dan?

–   Welke oplossingen kunnen we vinden voor concrete problemen?

Tijdens de fase van ideegeneratie ziet de Implementer doorgaans snel wat er niet duidelijk is, wat er ontbreekt aan een idee of wat mogelijke risico’s zijn. De valkuil voor de Implementer is dat ze onbedoeld ‘idea killers’ te berde brengt, wat vooral bij de Innovator kan leiden tot energieverlies. Implementers zijn in het creatieve proces op hun sterkst in de fasen voor en na de ideegeneratie. Daarnaast is de Implementer, juist als ze wordt geconfronteerd met ‘crisissituaties’ in het werk, zeer snel en creatief in het vinden van praktisch toepasbare oplossingen. Net als Analysers prefereren Implementers creatieve denktechnieken die gestructureerd verlopen en in de realiteit blijven.

 Innoveren door de Humaniser

Hij is goed in het faciliteren van brainstorms en het vinden van draagvlak en acceptatie van besluiten. Voor de Humaniser is het creatieve proces op zichzelf belangrijker dan het resultaat. Een uitspraak als ‘de reis is het doel’ is dan ook echt een typische uitspraak van een Humaniser. Hij vindt gemakkelijk ideeën en nieuwe oplossingen, en die bevatten meer detail en uitwerking dan de ideeën die de Innovator genereert. Hij vindt graag oplossingen voor problemen die op mensen en waarden betrekking hebben.

De Humaniser wil met het hele team tot consensus komen om een besluit te nemen. Om tot een besluit te komen, stelt hij in het creatieve proces wie-vragen:

–   Wie zijn hierbij betrokken en belanghebbend? Wie zouden dat moeten zijn?

–   Wat zijn de voor- en nadelen? Voor wie? Wat zijn de benefits?

–   Hoe spoort deze nieuwe strategie met onze organisatiecultuur?

–   Hoe brengt dit idee mensen samen?

–   Hoe beïnvloedt deze verandering het (werk)plezier en het engagement?

–   Hoe creëren we hier draagvlak voor?

De Humaniser wil weten wat de gevolgen zijn van een idee of een verandering op de mensen die ermee te maken hebben. Als hij doordrongen is van de waarde van een idee, kan hij het enthousiast en overtuigend aan anderen uitleggen en overbrengen. Uiteindelijk neemt de Humaniser zijn besluiten op basis van gevoel.

Case: Verleiden met BreinStijlen

Bedrijven kunnen effectiever marketen door de BreinStijlen van consumenten of (potentiële) klanten te identificeren en vervolgens met gerichte marketingcommunicatie aan te sluiten bij de voorkeuren van elke BreinStijl. Minnee heeft in 2004 samen met Blauw Research onderzoek gedaan naar de inzetbaarheid van BreinStijlen voor marketing en communicatie. Uit deze studie kwam naar voren dat de voorkeuren van consumenten in kiezen, kopen en communiceren met behulp van BreinStijlen verklaard konden worden.

‘String is geen lingerie’: BreinStijlen letten op verschillende vorm en inhoud van advertenties

In een van de onderzoeken werd nagegaan hoe de diverse BreinStijlen reageren op advertenties: Spreken diverse typen advertenties bepaalde BreinStijlen meer aan dan andere? Kun je advertenties zo opstellen dat de ene BreinStijl beter bereikt wordt dan de andere?

Naast een aantal advertenties over consumentenartikelen kregen de respondenten een wervingscampagne van IT-bedrijf Force Vision voorgelegd (zie de advertentie in figuur 6), die was opgemaakt volgens de principes van denkvoorkeuren. De advertentie was ontwikkeld om een specifieke doelgroep te werven, namelijk Innovators. Gekozen werd voor een combinatie van een opvallende, dubbelzinnige koptekst met een grote afbeelding en daaronder een tekstblok met een puntsgewijze opsomming van relevante feiten. Op deze wijze, zo was de gedachte van de marketeers, zou de advertentie verschillende BreinStijlen aanspreken, maar zouden vooral Innovators gegrepen moeten worden door het humoristische concept, de onconventionele koptekst en de bijbehorende foto. Bij 715 respondenten (van wie de individuele BreinStijl bekend was) werd nagegaan wat hen nu met name aansprak in de Force Vision-advertentie.

Figuur 6 Diverse elementen in advertentie Force Vision spreken diverse BreinStijlen aan

Uit het onderzoek bleek dat mensen met verschillende BreinStijlen op andere onderdelen in een advertentie letten en ook door verschillende elementen worden aangesproken. Dit was ook het geval in de Force Vision advertentie. Innovators en Humanisers zeiden significant vaker dat de koptekst ‘String is geen lingerie’ hen het meest had aangesproken. De Innovators keken daarbij ook nog vaker naar de afbeelding. De Analysers waren uitsluitend geïnteresseerd in de uitgeschreven inhoudelijke informatie over de functie. Daar lag ook de interesse van de Implementers, maar hen sprak ook het stukje ‘Heldere feiten’ aan, evenals de puntsgewijze opsomming van de gegevens over het bedrijf.

De aanname dat de advertentie met name aan de Innovator-BreinStijl zou appelleren, werd in de studie bevestigd.

Het werken met BreinStijlen levert concrete informatie op over de aansprekendheid van de boodschap en boodschapelementen alsmede de vormgeving van advertenties, campagnes en, zoals later aangetoond, mediaplanning.

Bron: BreinStijl@Work – Hoe je makkelijker samenwerkt, communiceert en innoveert door Sandra Minnee, Elise Verberg