Professioneel coachen heeft alles te maken met het stellen van de juiste vraag op het juiste moment. Zonder vragen komt er van helpen niet veel terecht. Hoe kom je op een goede vraag? Welke technieken en varianten bestaan er? Welk effect hebben ze? En welke passen het beste bij jou en de coachee? In hun boek De juiste vraag over de kunst van het vragen stellen in coachende gesprekken geven Joris Brenninkmeijer en Mieke Voogd je houvast en inspiratie.
Vragen zijn er in en in allerlei soorten en maten – wie individuen begeleidt, kan er simpelweg niet buiten. Natuurlijk heeft een goede coach meer pijlen op zijn boog. Hij is nieuwsgierig, open en accepterend, en durft ongemakkelijke stiltes te laten vallen, prikkelende feedback te geven, een spannende oefening voor te stellen of te confronteren. Maar zonder het vermogen om vragen te stellen, zou van helpen niet veel terechtkomen. De vraag is de sine qua non van het helpende gesprek.
Als gij een wijs antwoord verlangt, moet gij ook verstandig vragen. – Goethe
De waarde van vragen stellen
Een coachee meldt zich bij een coach. Hij heeft een vraag over zijn eigen ontwikkeling die hij aan de coach wil voorleggen. Bijvoorbeeld: hoe kan ik beter leren leidinggeven? Wat zijn mijn talenten en wat moet de vol- gende stap in mijn loopbaan zijn? Of: hoe kan ik effectiever zijn in mijn rol als intern adviseur? Niet zelden zijn zulke vragen bij de start van het contact nog verborgen. Ze liggen verscholen achter de verwoording van innerlijke worsteling, zelftwijfel, probleemsituaties of klachten over anderen.
De eerste belangrijke opgave voor de coach is daarom om de ander te helpen dat eerste verhaal om te zetten in een coachvraag. En vervolgens om goede afspraken te maken over de doelen, de condities en de manier van sa- menwerken. Daarmee is een context geschapen voor het helpende gesprek. Hierin begeleidt de coach de ander in een proces om nieuwe inzichten op te doen en ander gedrag te ontwikkelen.
Om van het eerste verhaal naar een coachvraag en vervolgens naar een productief coachproces te komen, zet de coach al zijn professionele kunnen in. Bijvoorbeeld het stellen van vragen. De coach kan aan de coachee voor- leggen: ‘Wat is de vraag die je hier vandaag met mij wilt bespreken?’ Maar vragen stellen is natuurlijk niet het enige dat de coach doet. Om effectief te zijn, zal hij een breed scala aan uiteenlopende vaardigheden moeten be- heersen, zoals:
- contact maken met de coachee;
- bespreken wat de coachee verwacht van de coaching;
- samenvatten wat de ander heeft verteld;
- heldere afspraken maken over de coachdoelen;
- delen met de coachee wat hem opvalt of wat hij zelf ervaart in het contact;
- feedback geven aan de coachee;
- een oefening voorstellen en begeleiden;
- adviezen geven die helpend zijn;
- de ander confronteren;
- zelfonthullingen doen die bijdragen aan het leerproces van de coachee;
- een stilte laten vallen en deze even laten duren.
Vragen stellen speelt een grote rol in de coachpraktijk
Dit is een eerste en nog tamelijk willekeurig gekozen opsomming van coachvaardigheden. Dit roept de vraag op wat de plek is van het stellen van vragen voor de coach in het geheel van zijn professionele repertoire. Hoe belangrijk is vragen stellen nu eigenlijk precies? Zo op het eerste gezicht is die plek helemaal niet zo groot. Die indruk ontstaat na bestudering van twee professionele standaarden voor coaches en begeleiders. Een in Europees verband samengesteld overzicht van competenties en concepten voor supervisie en coaching biedt een lijst van niet minder dan 24 kernkwaliteiten, zoals ‘ambiguity tolerance’, ‘change’ en ‘communication. Daarnaast benoemt de standaard vijftien methoden die de begeleider gebruikt, zoals ‘contracting’ en de ‘use of empathy’ (Judy & Knopf, 2015). Uit datzelfde jaar stamt het kader van de European Mentoring and Coaching Council. Hierin worden maar liefst 112 vaardigheidsindicatoren beschreven, aan de hand waarvan een coach zijn effectiviteit kan afmeten (EMCC, 2015).
Anders dan de standaarden suggereren, spelen vragen in de dagelijkse praktijk van de coach een grote rol.
Vragen stellen neemt in deze professionele kaders dus een bescheiden plek in. In het ECVision-kader is vragen stellen zelfs onzichtbaar als hoofditem in de genoemde twee lijsten. Iets meer ruimte neemt vragen stellen in bij het EMCC, waar bij 4 van de 112 vaardigheidsindicatoren expliciet melding wordt gemaakt van vragen stellen. ‘Legt uit wat de principes van effectief vragen stellen zijn’, ‘Maakt gebruik van verschillende vraagtechnieken die erop gericht zijn het bewustzijn te vergroten’, ‘Kan flexibel een grote verscheidenheid aan vragen stellen om de cliënt te helpen inzicht te verkrijgen’, en ten slotte: ‘Maakt gebruik van verschillende vraagtechnieken om het inzicht en de vastbeslotenheid om stappen te zetten te verstevigen.’
Deze professionele kaders geven een mooi overzicht van wat een bekwame coach allemaal moet kunnen. In ons boek laten we veel daarvan links liggen en zoomen in op een betrekkelijk klein deel uit deze standaarden: het vragen stellen. We doen dat vanuit de stellige overtuiging dat vragen stellen een essentiële plek inneemt in het repertoire van de professionele coach. Anders dan de beperkte omvang in de standaarden suggereert, spelen vragen in de dagelijkse praktijk van de coach namelijk voortdurend een grote rol.
Welke vragen stel je in een coachgesprek?
De volgende voorbeelden illustreren hoe belangrijk vragen stellen in een coachgesprek kan zijn.
- De vraag is het startpunt van coaching. ‘Laten we kijken of ik je kan helpen,’ zegt de coach tegen iemand die hem om een coachgesprek heeft gevraagd. ‘Wat is je vraag? Heb je een vraag?’ Vaak weet de ander dat nog niet zo precies. Het samen zoeken is vervolgens onmisbaar als be- gin van het coachproces. De startvraag: ‘Wat is je vraag?’ geeft daarbij richting en voorkomt dat het gesprek verwordt tot doelloos dwalen in de mist.
- De vraag nodigt de ander uit om te reflecteren. ‘Tja, hoe zit dat eigenlijk bij mij? Geen idee, geloof ik.’ In dat moment, waarin je even stilvalt en niet zomaar een antwoord paraat hebt, kun je gaan leren. Met het betreden van het gebied van zelfreflectie, betreed je ook het gebied waar nieuwe mogelijkheden kunnen ontstaan.
- De vraag nodigt de ander uit om zelf antwoorden te zoeken. Dit doet een appel op zelfstandigheid en onafhankelijkheid. Een goede vraag geeft daarbij vertrouwen, door de impliciete boodschap aan de ander dat deze alles in huis heeft om het zelf te doen: ‘Hoe ga je dat aanpakken?’
- De vraag schept ruimte en nodigt de ander uit tevoorschijn te komen op zijn eigen manier. Een vraag schept ruimte om kleur te bekennen. ‘Hoe denk je daarover?’, ‘Kun je daar meer over vertellen?’ en: ‘Waarom is dit belangrijk voor je?’
- De vraag is het middel om ongemakkelijke en emotioneel beladen zaken aan te roeren. Ze nodigt uit tot het onder ogen zien van schaduwkanten, lastige thema’s of minder ontwikkelde kanten van jezelf. De vraag is confronterend: ‘Hoe zit dat eigenlijk met jou en schaamte?’
- De vraag is nodig bij het uitvoeren van leer- en werkvormen (zoals reflectie- opdrachten, inspiratiekaarten, miniopstellingen en werken met beelden). Met de vraag begeleid je de ander bij het doen van de oefening en, na afloop, bij het geven van betekenis: ‘Wat haal je hier voor jezelf uit?’ en: ‘Wat levert dit je op?’
- De vraag is essentieel bij het bespreken en evalueren van de samenwerking tussen coach en coachee. Dat is een van de belangrijkste werkzame ingrediënten bij het succes van coaching: ‘Hoe vind je dat we vandaag hebben gewerkt?’
- De vraag helpt de coach om het gesprek te sturen en te volgen. Door de vraag stuurt hij de coachee richting een thema, kan hij verdiepen, verbreden, verkennen en vervolgen. Door de vraag volgt hij de ander in zijn verhaal. Zo helpt de vraag in de dans tussen coach en coachee, waarin beurtelings de een volgt en de ander leidt.
- De vraag helpt om het coachgesprek onderzoekend te houden. Zelfs wanneer de coach iets stelt, feedback geeft of een suggestie doet (‘Ik denk dat zich in dit voorbeeld een patroon herhaalt, wat me al eerder opviel in je verhaal’) kan hij wat hij beweert losjes vasthouden. Hij doet dat met behulp van de vraag, waarmee hij voorkomt dat zijn bewering zich als een definitief antwoord bij de ander gaat vastzetten: ‘Herken je wat ik zeg?’ en: ‘Hoe zie jij dat?’
In het coachgesprek doen zich dus voortdurend situaties voor waarbij de coach alleen door het stellen van vragen de coachee verder kan helpen. De vragen zorgen ervoor dat het helpende gesprek onderzoekend en lerend is. Ze helpen de bewustwording op gang, stimuleren de reflectie en dragen zo bij aan het leren. Met zijn vragen prikkelt de coach de coachee om eigen antwoorden te vinden op persoonlijke en unieke vraagstukken. Op die manier helpt hij bij het ontwikkelen en versterken van iemands persoonlijk leiderschap ofwel de manier waarop de ander zichzelf stuurt in zijn leven.
Voor de vragen stellende coach is het belangrijk zich te realiseren dat de kwaliteit van de vraag in hoge mate de kwaliteit van het antwoord bepaalt (Van de Pol, 2013; Verhoeven, 2018). Een oppervlakkige vraag roept bijvoorbeeld algauw een oppervlakkig antwoord op. Een suggestieve vraag kan een afwerende of verdedigende reactie oproepen. En een goede, open vraag nodigt uit tot een open antwoord. Je krijgt als vragensteller dus de antwoorden die je verdient. Betere vragen leveren betere antwoorden op en dragen zo bij aan de kwaliteit van het gesprek.
Kortom: zonder vragen gaat het niet. De vraag is de sine qua non van het helpende gesprek. Wie meer kwaliteit, openheid en diepgang in helpende gesprekken wil bereiken, doet er verstandig aan om te leren betere vragen te stellen. Dat is de beste investering die je als coach kunt doen in het vergroten van je professionaliteit.
Basishouding van de coach
Een coach besluit om een vraag te stellen. Hij vraagt bijvoorbeeld: ‘Wat maakt dat je de laatste tijd weinig energie voelt in je werk?’ Of: ‘Heb je al geprobeerd om dit op te lossen?’ Of: ‘Kun je eens een voorbeeld geven van hoe zo’n gesprek met je team verloopt?’ Met het stellen van zulke vragen gaat het coachproces van start. De kunst van het vragen stellen is daar- voor, zoals gezegd, essentieel. Een coach ontwikkelt zich idealiter tot een vragensteller par excellence.
Maar of al die vragen ook hun beoogde werking hebben, is daarmee beslist nog niet zeker. Er zijn talloze valkuilen voor de vragensteller en allerlei factoren waardoor goed vragen stellen helemaal niet zo eenvoudig kan zijn (zie hfst. 2). In deze paragraaf gaan we verder in op de grondhouding van- waaruit de coach zijn vragen stelt. Een doeltreffende basishouding bepaalt namelijk in hoge mate het effect van de gestelde vraag. Het is de innerlijke houding vanwaaruit de vragensteller werkt.
Oprecht nieuwsgierig zijn houdt in dat je echt interesse hebt in de ander en hem accepteert zoals hij is.
Om een goede basishouding aan te duiden, wordt vaak het acroniem OEN aangehaald: Oprecht nieuwsgierig, Eerlijk en vanuit Niet weten (zie o.a. Bakker & Halmans, 2014). ‘Oprecht nieuwsgierig’ houdt in dat je als coach echt interesse hebt in de ander. Dat lukt beter naarmate je in staat bent de ander zonder oordeel te accepteren zoals hij is. Zonder oordeel zijn is echter geen vanzelfsprekende staat van zijn. We hebben allemaal voortdurend oordelen: iemand is bijvoorbeeld vriendelijk, stom, arrogant, grillig of belerend. Het vraagt dus werk van de coach om de eigen oordelen te bemerken en tijdig opzij te zetten, zodat ze geen belemmerende rol zullen spelen in het gesprek. Een stap in de goede richting is dat je eraan werkt om de ontmoeting met de ander met een open mind aan te gaan; je vragen zullen dan open en oordeelloos overkomen.
Niet-weten is een voorwaarde om tot nieuwe inzichten en wijsheid te komen.
‘Eerlijk’ houdt vervolgens in dat je de ander ziet als een zelfstandig en veerkrachtig persoon. Als iemand met het vermogen tot zelfsturing, die eigen antwoorden zoekt en genoeg mogelijkheden en hulpbronnen heeft om zijn weg te vinden. Je hoeft de ander dus niet te redden of voor hem te zorgen. Je durft eerlijk te zijn over wat je meemaakt in de ontmoeting en over de interactie die jullie samen hebben; lastige kwesties ga je daarbij niet uit de weg. Wat helpt is de moed te ontwikkelen om spannende momenten aan te gaan. Je vragen zullen dan respectvol en eerlijk overkomen.
Niet-weten houdt ten slotte in dat jij als coach niet verantwoordelijk bent voor het aanreiken van oplossingen voor de vragen waarmee de ander bij je komt. Vanuit niet-weten durf je samen op zoek te gaan en te onderzoeken, omdat je beseft dat niet-weten een voorwaarde is om uiteindelijk tot nieuwe inzichten en wijsheid te komen. Jouw vragen zijn daarmee échte vragen; vragen waarop ook jij het antwoord niet weet. Je vragen zullen reflectief zijn en onderzoekend overkomen.
Een OEN in de praktijk Anita Witzier maakte onder andere het tv-programma Memories, waarin vroegere geliefden elkaar opnieuw ontmoeten. Een andere bijzondere serie van haar hand is Anita wordt opgenomen. Daarin laat Witzier zich letterlijk opnemen, bijvoorbeeld in een psychiatrisch ziekenhuis, een verslavingskliniek en een vrouwengevangenis. Op die manier laat ze op indringende wijze en van binnenuit zien hoe het dagelijks leven zich voltrekt voor patiënten, cliënten en delinquenten. Kenmerkend voor Witzier is een bijzondere combinatie van enerzijds nieuwsgierige directheid en anderzijds empathie en inlevingsvermogen. Zo vraagt ze aan een vrouwelijke gevangene: ‘Hoelang zit jij hier al?’ en vervolgens: ‘Waar word je van verdacht?’ Als de vrouw haar uitlegt dat ze het delict in kwestie – moord op haar schoonmoeder – niet heeft gepleegd, zegt Witzier: ‘Nou, dat zou ik ook zeggen. Dat ik niet schuldig ben. Snap je?’ Bij twee vrouwen met wie ze staat te koken, snijdt ze een ander span- nend onderwerp aan. ‘Wat ik me nou afvroeg, hè – en ik ben niet de enige, want de hele wereld kijkt natuurlijk naar die televisieseries over gedetineerden en dan gaat het altijd over seks – hoe zit dat hier?’ Plat wordt het niet door de doodnormale toon, ook niet als Witzier daarna zonder omhaal doorvraagt: ‘Zie jij iemand hier? En kan dat ook gewoon, iemand zien? Of moet dat stiekem?’ In de gevangenis spreekt Witzier ook uitgebreid met Feride, een langgestrafte. Feride is, naar eigen zeggen, door haar man tot moord gedwongen, omdat hij haar gegijzeld hield. Ze is moeder van vier kin- deren die ten tijde van het gesprek al vijf jaar bij haar zus wonen. De vragen die Witzier stelt aan deze veroordeelde zijn buitengewoon. In plaats van de voor de hand liggende vragen over spijt of berouw vraagt ze: ‘Heb je jezelf vergeven?’ Vlak daarna volgt, over Ferides kinderen, een gewaagde maar ook weer prachtige vraag die de essentie raakt van waar het in het leven van de vrouw nog om draait: ‘Zijn ze trots op je?’
Er zijn enkele wezenlijke zaken die je als vragensteller tegenkomt, wanneer je werkt aan het onder de knie krijgen van deze basisaspecten. Bij het ontwikkelen van nieuwsgierigheid en eerlijkheid ontmoet je als coach je eigen grenzen. Wat kan ik wel vragen, wat niet? Je coachee heeft het bij- voorbeeld veel over haar werk en je merkt dat je ook weleens iets over haar privésituatie wilt weten. Is daarnaar vragen dan gepast? En, stel dat je het doet en je coachee vertelt dat zij net uit een moeilijke scheiding komt, vraag je dan door?
De vraag is dus hoe persoonlijk je het als coach mag maken. Hieraan verwant is de vraag hoe confronterend je kunt zijn. Mag je een spannende vraag stellen aan je coachee, in de wetenschap dat hij dat moge- lijk helemaal niet leuk vindt of er geprikkeld op zal reageren? Mag het even ‘schuren’? Bij dit alles gaat het erom dat je als coach de moed ontwikkelt om lastige en spannende kwesties niet uit de weg te gaan. Moed betekent hierbij niet dat je botweg alles zegt wat er in je opkomt. Je zult altijd moe- ten afwegen of het, in het licht van de coachvraag, relevant is iets aan de orde te stellen.
Het derde aspect van de basishouding, het niet-weten, is in onze ogen een van de ingewikkeldste om je toe te verhouden. De belangrijkste vraag daar- bij is hoeveel niet-weten je als coach bereid bent toe te laten en in hoeverre je daartoe in staat bent. Niet-weten is immers niet per se een prettige manier van zijn voor een individuele begeleider van leer- en veranderprocessen. Het gaat gepaard met gevoelens van onzekerheid (‘Zijn we samen wel op de juiste weg?’), van zelftwijfel (‘Doe ik eigenlijk wel het juiste?’) en soms zelfs angst (‘Als dit zo doorgaat, mislukt het en dan heb ik het niet goed gedaan, word ik daarop aangekeken, niet meer teruggevraagd’).
Niet-weten maakt kwetsbaar
En kwetsbaarheid is een staat – zoals Brené Browne (2013) mooi heeft geformuleerd – die wij in anderen bewonderen, maar moeilijk verdragen bij onszelf. Niet-weten confronteert dus en nodigt uit naar een gebied van spannende ontwikkeling. Het stoot af en trekt aan. Wat een houding van niet-weten nog complexer maakt, is dat je coa- chee helemaal niet zo’n behoefte kan hebben aan de onzekerheid van het niet-weten. De coachee kan eerder geneigd zijn een appel op je te doen, om te helpen bij het vinden van antwoorden. Een collega van ons doet daarom soms de volgende oefening:
De coach laat leidinggevenden oefenen in tweetallen, waarbij de een de ander een vraag stelt en de ander daarop moet antwoorden met: ‘Ik weet het niet.’ Keer op keer veroorzaakt deze oefening grote opwinding: van boosheid tot weerzin en soms zelfs onwil: ‘Wat levert mij dit op?’ De lei- dinggevenden zien zich daarbij geconfronteerd met de eigen resultaat- gerichtheid en gehechtheid aan een rol waarin ze veelvuldig aan anderen vertellen hoe en wat ze willen – daarbij past geen niet-weten
Net als voor de leidinggevenden in dit voorbeeld is het voor veel coachees spannend een proces aan te gaan waarvan ze op voorhand niet weten wat het oplevert. Kun je als coach in zo’n geval het appel weerstaan om te gaan ‘redden’ en niet te vervallen in het stellen van vragen die gericht zijn op de oplossing van het probleem van de coachee? Met andere woorden: wat vraagt het van de coach om niet-wetend te zijn? Voor alles is het misschien wel het besef dat je niet weet en dat het belangrijk is om niet te hoeven weten. Het gaat erom de wijsheid te hebben je eigen weten aan de kant te zetten.
In feite gaat het er dus om de zekerheid van het antwoord even los te laten en de onzekerheid van de vraag te koesteren. De filosoof Van der Gaag heeft dat mooi omschreven als: ‘Wie loopt, heeft beide benen nodig. Eén been staat, terwijl het andere naar voren zwaait. Het been dat zwaait, dat in de lucht is, helemaal zonder houvast, dat nergens staat, is de vraag. Het been dat staat, dat achterblijft, eventjes, terwijl het andere been al is vertrokken, is het antwoord. Dat antwoord is net zo voorlopig als de vraag, en we kun- nen niet zonder, want dan vallen we. Maar de beweging, net als de richting, komt van de vraag, niet van het been dat staat’ (Van der Gaag, 2018).
Bij niet-weten ben je niet langer de alwetende expert en zie je je onzekerheid niet als vijand maar als bondgenoot.
Weten dat je niet weet … Omgaan met niet-weten is een paradoxale bezigheid. Iemand zegt bijvoorbeeld: ‘Ik geef leiding aan een team van dertig mensen.’ Je kunt er dan gemakkelijk van uitgaan dat je weet wat de ander doet en wat dat voor hem inhoudt. Je denkt dat je het weet, vanuit je kennis en eerdere ervaringen met andere teamleiders. Misschien wordt die overtuiging verder versterkt doordat je de betreffende organisatie kent.
De kunst is nu om vanuit een houding van niet-weten al dat vermeende weten even aan de kant te zetten en bij nul te beginnen: ‘Teamleider zeg je? Wat houdt dat voor jou in?’ Wat ons hierbij vaak helpt is om je voor te stellen dat je als coach van een andere planeet komt. Als een goedgezind buitenaards wezen probeer je contact te maken met de jou onbekende bewoners van de planeet aarde.
Niet-weten is al met al geen eenvoudig houdingsaspect om je eigen te maken. Er zitten ongemakkelijke kanten aan, zowel voor de coach als voor de coachee. Niet-weten vraagt van een coach om afstand te doen van de zekere rol van alwetende expert. En dus de eigen onzekerheid niet te beschouwen als vijand maar als bondgenoot. Zo kun je naast de coachee gaan zitten, om hem te begeleiden bij een onderzoekend leerproces. En uiteindelijk zal het lukken om de onzekerheid te verdragen, over wat dat proces gaat opleveren.
De niet-wetende coach durft dit alles aan. En, gevraagd naar de opbrengst van zijn werk, parafraseert hij met plezier de woorden van Enrico Fermi. Toen men deze Italiaanse wetenschapper vroeg wat hij geleerd had van een lezing over een buitensporig ingewikkeld onderwerp, zei hij droogjes: ‘Ik ben nog steeds in verwarring, maar nu op een hoger niveau.’
Bron: De juiste vraag – De kunst van het vragen stellen in coachende gesprekken door Joris Brenninkmeijer en Mieke Voogd
