Je coachingscliënt is vaak een andere persoon dan je opdrachtgever. Je opdrachtgever is dikwijls iemand van de afdeling human resources of een directielid. Waar ligt dan je loyaliteit? Met je cliënt wil je een vertrouwensrelatie opbouwen en hij moet op je volledige inzet voor hem kunnen rekenen. De opdrachtgever is degene die je wellicht nog meer coachingsopdrachten gaat geven en door wie je dus gewaardeerd wilt worden.
Dubbel belang
In een ideale wereld waardeert een opdrachtgever een proces dat voor de coachingscliënt het meest zinvol is. Gelukkig zijn er veel opdrachtgevers die dit ook zo zien. Toch kun je in situaties komen waar je een dubbel belang ervaart. Een cliënt kan bijvoorbeeld tijdens de coaching besluiten om de onderneming te verlaten – terwijl hem juist coaching was aangeboden om hem de mogelijkheid te geven zich verder te ontwikkelen en hem zo te motiveren zich langer aan de organisatie te binden. Dat laatste is er niet expliciet bij gezegd, maar was wel een beweegreden om middels coaching in hem te investeren.
Of je coacht iemand die net de functie van productiemanager heeft gekregen en nog geen leidinggevende ervaring heeft. Hij krijgt coaching aangeboden als ondersteuning bij het vervullen van deze rol. Na een paar gesprekken komt hij tot het besluit dat hij de functie neerlegt. Hij heeft een leidinggevende functie nooit geambieerd. Hij was door de organisatie overgehaald het te proberen, omdat er niemand anders beschikbaar was.
In de praktijk merkt hij dat het hem niet ligt en veel stress bezorgt. De werkzaamheden waarin hij altijd plezier had en waar hij goed in was, horen niet meer bij zijn taken. In de coaching maakt hij de keuze voor zijn eigen gezondheid en voor wat hij bij hemzelf vindt passen. Voor hem een goed besluit dat hem oplucht, voor de organisatie een probleem.
Afstemmen over verwachtingen
In dergelijke gevallen wordt het belang duidelijk om vanaf het begin met alle betrokkenen helder af te stemmen over de verwachtingen en het proces. Norm 18 van de ICF Ethische Code verwijst hier specifiek naar. Wij verzekeren ons er altijd van dat men een goed beeld heeft van wat coaching is. Namelijk een proces waarin de persoon die wordt gecoacht tot zijn eigen antwoorden, oplossingen en besluiten komt. Daar vertellen we bij dat het resultaat van een coachingsproces dus soms een ander kan zijn dan vooraf door de opdrachtgever gehoopt. De coachingscliënt blijft zelf verantwoordelijk voor de consequenties van zijn besluiten en gedrag.
Onze ervaring is dat de meeste opdrachtgevers dit begrijpen. Zij zien zelf ook dat het uiteindelijk voor de organisatie beter is wanneer iemand op tijd besluit weg te gaan, dan ongemotiveerd te blijven. In die zin is zo’n besluit een positief resultaat. Als een opdrachtgever hierin niet kan meegaan en het beoogde resultaat wil voorschrijven, dan is er geen basis voor coaching. Het is beter dit bij het begin vast te stellen dan aan het eind in de problemen te komen.
Driegesprek
Dit verwachtingsmanagement doe je op verschillende momenten. Wanneer je een nieuwe opdrachtgever krijgt, is het zaak hierbij stil te staan en te toetsen of jullie dezelfde visie op coaching hebben. Het moment waarop je expliciet met de betrokkenen verwachtingen, doelen en proces met ieders rollen bespreekt is het driegesprek tussen jou, je coachingscliënt en zijn leidinggevende (of bijvoorbeeld iemand van human resources).
Onveiligheid
Een andere situatie waarin je terecht kunt komen, is dat de leidinggevende van je cliënt de opdrachtgever van de coaching is en eerst een kennismakingsgesprek met jou wil zonder dat je cliënt daarbij is. Wanneer je hierop ingaat, is de kans groot dat hij ook met jou over je cliënt spreekt en zijn mening over hem en de gewenste coachingsdoelen geeft. Dit creëert voor je cliënt direct bij aanvang al onveiligheid. Zeker als er geen goede verstandhouding en geen vertrouwensrelatie is tussen leidinggevende en cliënt.
Liefst heb je zo’n gesprek zonder je cliënt dus niet en vindt de kennismaking met de leidinggevende plaats waar je cliënt bij is. Je cliënt moet voelen dat je aan zijn kant staat en dat je stevig genoeg in je schoenen staat om je positie als zijn coach te blijven bewaken. Je vraagt bijvoorbeeld aan de leidinggevende wat de reden is om zonder je cliënt een kennismakingsgesprek te hebben. Wanneer er redenen zijn om toch een eigen gesprek met de leidinggevende te hebben, is een heldere afstemming vooraf en volledige transparantie achteraf met je cliënt over wat je hebt besproken een must.
Botsende doelstellingen
Tot slot een laatste voorbeeld. Iemand heeft ernstige relatieproblemen en wil daar in de coaching – die door het bedrijf wordt betaald – met jou aan werken. Dit thema neemt deze persoon op dat moment sterk in beslag. Zijn aandacht gaat daar in veel hogere mate naar uit dan naar de doelen die hij met zijn leidinggevende voor de coaching heeft afgesproken.
Het is dan in elk geval van belang om opnieuw de doelstellingen te bespreken en ook om samen te kijken in hoeverre je oneigenlijk gebruikmaakt van de investering van de organisatie. Er is geen zwart-witgrens te trekken tussen werk en privé. Dikwijls spelen dezelfde ontwikkelingsthema’s een rol en een beter privéleven draagt doorgaans bij aan de doelstellingen in het werk. Maar zodra je in dit voorbeeld merkt dat de coaching vooral wordt gebruikt als relatiecoaching, dan stel je dat wel aan de orde.
Soms heeft je cliënt zo’n goede verstandhouding met zijn leidinggevende dat hij dit open kan bespreken en groen licht krijgt om in de coaching zijn relatiedoelstellingen mee te nemen. Soms is de oplossing om in het driegesprek overeen te komen dat er ruimte is om naast de daar besproken doelstellingen ook aan andere doelen te kunnen werken die niet expliciet benoemd hoeven te worden. En soms zal het raadzaam zijn om met je cliënt te zoeken naar een goede relatietherapeut. Dit proces kan dan eventueel parallel lopen met jouw coaching, waarbij jullie je op de werkdoelstellingen richten.
Asessements
Een specifiek aandachtspunt nog is de vraag hoe met eventuele assessments wordt omgegaan. Zeker wanneer de coaching in de context gebeurt van een managementdevelopmentprogramma, dan verwacht de opdrachtgever nog weleens dat de resultaten van 360-graden-feedbackinstrumenten of van andere assessments met de organisatie worden gedeeld. In het programma is dan opgenomen dat de rapporten ook naar iemands leidinggevende of naar iemand van hr worden gestuurd.
Wij hanteren hier een duidelijk principe. Assessments in een coachingstraject zijn altijd ontwikkelinstrumenten en geen beoordelingsinstrumenten. De resultaten gaan alleen naar de persoon zelf en naar de coach, en naar niemand anders. Wanneer iemand weet dat de resultaten ook naar anderen gaan, creëert dat een minder veilige setting. Hij zal vragen wellicht anders beantwoorden, proberen om respondenten met een kritische waarneming niet uit te nodigen, of eerder defensief op de resultaten reageren.
Bron: De 8 coachcompetenties – Gids voor de professionele coach
