In dit artikel neemt Gytha Heins je mee naar de extremen als het over aanspreken gaat. Wanneer doen we het goed, wanneer gaat het echt helemaal mis en vooral: hoe komt dat dan?
Aanspreken, gewoon doen?
We praten veel over aanspreken, maar we doen het vrijwel niet. Terwijl we allemaal vinden dat het nodig is om te leren, onze zakelijke doelen te realiseren en de werksfeer goed te houden. Gytha Heins deed drie jaar onderzoek en legt in haar boek Aanspreken? Gewoon doen! op glasheldere en soms confronterende wijze uit hoe dit komt, met veel praktijkvoorbeelden.
Goed aanspreken is veel lastiger dan we altijd dachten. Nog een workshop ‘feedback geven’ heeft geen enkele zin. Het zit niet in wat we doen, het zit in hoe we erover denken. Aanspreken gaat niet alleen over kritiek geven, maar ook over kleur bekennen. Het gaat over tolerantie én grenzen stellen, over aanspreken én aanspreekbaar zijn.
Tachtig procent van de teams functioneert niet
‘Zo’n tachtig procent van alle teams functioneert niet’ aldus Patrick Lencioni, auteur van de wereldwijde bestseller De vijf frustraties van teamwork. ‘Zodra het ongemakkelijk of confronterend wordt, zoeken we een uitweg of afleiding.’ We lachen het weg, relativeren of zwijgen gewoon. De belangrijkste reden is het gebrek aan vertrouwen in veel teams. Een samenwerkend team zonder ‘vertrouwensbodem’ valt al snel door de mand. Eén van de manieren om hier aan te werken, is volgens Lencioni het geven van eerlijke kritiek op elkaars gedrag en de prestaties in de groep.
| 1. Gebrek aan vertrouwen Hierbij verbergen teamleden hun zwakheden en fouten voor elkaar, geven ze elkaar geen oprechte feedback en aarzelen ze om elkaar te hulp te schieten buiten hun eigen verantwoordelijkheid. Er hangt een sfeer van onkwetsbaarheid. |
| 2. Angst voor confrontatie Controversiële onderwerpen worden vermeden en vergaderingen zijn saai en vervelend. Er heerst een kunstmatige harmonie en gezelligheid. |
| 3. Gebrek aan betrokkenheid Er is onduidelijkheid binnen het team over de richting en de prioriteiten. Wie waarvoor verantwoordelijk is, is vaag. |
| 4. Vermijden van verantwoordelijkheid De lat ligt niet al te hoog. Teamleden missen deadlines en belangrijke afspraken. Er ontstaat wrok door onderlinge prestatieverschillen. |
| 5. Te weinig aandacht voor resultaten Het gaat meer om status en ego dan om het realiseren van de doelstellingen. Het team stagneert en laat zich makkelijk afleiden. Prestatiegerichte medewerkers vertrekken. |
Welke frustraties herken jij in jouw team(s)? In hoeverre kun jij je zwakheden tonen? En gaan jullie de confrontatie aan of juist uit de weg?
We doen het allemaal op onze eigen manier af en toe goed
‘Ik ken niemand die het altijd goed doet, anderen aanspreken op hun gedrag. Ik ken wel mensen die het op bepaalde momenten met bepaalde mensen heel goed deden. Dan dacht ik “dat is knap gedaan en het is goed geland”. Maar diezelfde mensen konden het dan een week later met anderen totaal uit de hand laten lopen, onredelijk zijn en relaties verwoesten’, aldus een zeer ervaren bestuurder. Aanspreken is nu eenmaal één van de lastigste elementen van leidinggeven en van samenwerken. Net als aangesproken worden. Beide moet je echt leren, door het veel te doen.
‘Een aanspreekinterventie is geslaagd als de aanspreker zijn doel bereikt en de relatie in stand blijft’
Maar wanneer doe je het dan ‘goed’ als je iemand aanspreekt op zijn gedrag? Wie beoordeelt dat? Vooralsnog noem ik een aanspreekinterventie geslaagd als de aanspreker zijn doel bereikt en de relatie in stand blijft.
Marieke geeft een training via Zoom. Op haar verzoek staan alle camera’s aan. Na een halfuur loopt een deelnemer plotseling weg en 5 minuten later verschijnt hij weer in beeld met een dampende kop koffie. Een paar minuten later verdwijnt een andere deelnemer en 10 minuten later nog een. Beide komen terug met een glas thee. Ze onderbreekt haar programma en zegt: ‘Het valt me op dat het afgelopen halfuur drie van jullie zijn weggelopen om iets te drinken te halen.’ De deelnemers kijken verrast. ‘Zouden jullie tot de volgende pauze achter de computer willen blijven zitten?’ Nu kijken vijftien paar ogen haar geïrriteerd aan … ‘Het haalt mij uit mijn concentratie als er steeds iemand wegloopt en ik voel me eerlijk gezegd ook niet helemaal serieus genomen.’ Er verschijnt begrip in de ogen … ‘Prima,’ zegt een deelnemer, ‘hoe laat is de volgende pauze?’
Iedereen is het erover eens dat aanspreken met veel respect moet gebeuren. Ongeveer zeventig procent van de managers spreekt om die reden nooit en plein public aan en de overige dertig procent zegt dat juist af en toe bewust wel te doen om aan de groep te laten zien welk gedrag wel of niet gewenst is. Dit is een heel persoonlijke keuze. In de groep is het extra spannend, dus je moet je zeker genoeg voelen over je boodschap en de toonzetting.
Ook de voorbereiding verschilt per persoon en per moment. Ongeveer de helft van alle leidinggevenden bereidt een aanspreekgesprek heel goed voor. De andere helft doet dat nooit. Mannen hechten minder waarde aan voorbereiding dan vrouwen.
‘Het geven van constructieve feedback is slechts één van de manieren om aan te spreken’
Vele manieren van aanspreken
Aanspreken kan op veel manieren, het geven van constructieve feedback is er slechts één van. De meesten van ons hebben een eigen aanpak ontwikkeld. Soms is een vragende of kritische blik voldoende en hoef je niets meer te zeggen. Bijvoorbeeld als iemand in de vergadering met zijn mobiel aan de slag gaat. Soms kun je volstaan met de gemaakte afspraken te herhalen als iemand zich daar niet aan gehouden heeft (‘We hadden afgesproken dat we vandaag allemaal twee suggesties voor de bezuiniging in zouden brengen’). Het kan helpen een opmerking die jij niet passend vindt te herhalen (‘dus jij vindt alle medewerkers dom’). In andere situaties volstaat simpelweg een vraag (‘Waarom heb je – ondanks mijn verzoek – de presentatie niet gemaakt?’).
Haamid is interim-projectleider bij een grote zorginstelling. Zijn leidinggevende sprak hem aan op het gebrek aan resultaat in zijn project. ‘Dat is lekker!’ riep Haamid. ‘Jij hebt mij met deze mensen opgezadeld. Misschien moet je daar eens iets aan doen!’ In de twee weken daarna werd de helft van het team vervangen. Hoewel misschien niet geheel volgens de regels en niet helemaal gecontroleerd, kreeg Haamid wel wat hij nodig had.
Sommige leidinggevenden geven de voorkeur aan een verzoek (‘Ik wil graag dat je in de toekomst je mening onderbouwt met feiten’) en sommige medewerkers kiezen ervoor tegen hun leidinggevende te zeggen: ‘Misschien moet jíj er eens iets aan dóen!’ Anderen schetsen wat er zou kunnen gebeuren als iemand door blijft gaan met wat zij niet-constructief gedrag vinden (‘Als je alleen maar kritisch bent in de vergadering, is de kans groot dat je anderen meeneemt in die sfeer en we helemaal niet meer tot oplossingen komen’). Als je het geklaag zat bent, zou je ook de andere kant van de medaille kunnen belichten: ‘Ik heb nu zes redenen gehoord waarom het niet kan, heeft iemand een idee hoe het wél kan?’ Veel leidinggevenden hebben het gevoel dat ze meer krediet krijgen om aan te spreken als ze ook af en toe een persoonlijk compliment geven.
‘Aanspreken is maatwerk’
Op alle aanspreekmanieren is misschien wel wat aan te merken, maar wat telt is het resultaat. En de kwestie ligt nu in ieder geval op tafel.
Bron: Aanspreken? Gewoon doen!- Hoe je nu écht een aanspreekcultuur creëert door Gytha Heins.
Kom naar het Jaarcongres Teamcoaching
Op 7 november 2024 spreekt Gytha Heins op Het Jaarcongres Teamcoaching over lastige gesprekken voeren in een team.
Als teamcoach of leidinggevende wil je het beste uit je team halen. Alleen mensen samenbrengen is niet genoeg. Een team worden en blijven vereist toewijding en discipline en het vermogen om lenig te denken. Wat zijn de bouwstenen voor een topteam? Hoe ga je om met de onderstroom en voer je ingewikkelde gesprekken? Hoe zorg je voor een divers team en hoe creëer je een veilige omgeving voor iedereen? Deze en andere vragen staan centraal op donderdag 7 november 2024.
