Coaching op een kruispunt: hoe je met coaching een bijdrage kan leveren aan organisaties

Hoe je met coaching een bijdrage levert aan een organisatie is een uitdaging voor CEO’s, HR-directeuren, directeuren Coaching, interne en externe coaches, managers, coach-opleiders en onderzoekers

Tijdens het schrijven van dit artikel wil ik mijn lezers bij mijn proces betrekken. Ik probeer me voor te stellen wie er bij me aan tafel zou kunnen zitten. Ben je CEO en vraag je je af hoe je met coaching een bijdrage kan leveren aan je organisatie? Ben je een coach die tevreden is met de individuele coachingsrelaties in zijn werk, maar die gefrustreerd is over het feit dat hij niet meer impact heeft op de organisaties die hem inhuren? Ben je een HR-manager of een manager Leren en ontwikkelen die weet dat coaching een belangrijk aspect is in de ontwikkeling van zijn mensen, maar die niet weet hoe hij coaching kan afstemmen op de vele andere strategieën die hij moet uitvoeren? Of ben je misschien een ambassadeur van interne coaching die wil weten hoe hij zijn senior managers ervan kan overtuigen dat coaching een belangrijke rol kan spelen bij de ontwikkeling van het bedrijf of de organisatie?

Jullie zijn allemaal welkom aan tafel en ik zal mijn best doen om een antwoord te vinden op jullie uitdagende vragen. De afgelopen vier jaar heb ik veel gepraat met mensen zoals jullie, die weten dat coaching zo veel meer te bieden heeft, maar die zich serieus afvragen hoe het vakgebied verder ontwikkeld moet worden.

Ik wil jullie uitnodigen om samen met mij een zoektocht te ondernemen die draait om de vraag:

Wat kan coaching specifiek betekenen voor de wereld van morgen?

We weten allemaal dat we met steeds complexere vraagstukken te maken krijgen en dat de leiders van onze publieke organisaties en commerciële bedrijven met problemen worden geconfronteerd die groter en complexer zijn en nauwer met elkaar samenhangen dan ooit tevoren. Om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden, moeten we onze individuele en collectieve capaciteiten, zowel intellectueel als emotioneel, verder ontwikkelen. Op die manier kunnen we organisaties en mensen helpen om passende antwoorden te vinden.

Deze zeer duidelijke behoefte heeft geleid tot een groei van leiderschapsontwikkeling (die inmiddels tot een internationale miljardenindustrie is uitgegroeid). Maar de methoden voor leiderschapsontwikkeling ontwikkelen en evolueren niet zo snel als de uitdagingen waarvoor wij staan en er gaapt een steeds grotere kloof tussen wat er nodig is en wat er beschikbaar is.

Coaching op een kruispunt

Coaching is een van de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van leiderschap en management in de afgelopen dertig jaar. Toch vragen mensen zich de laatste tijd af of coaching wel de waarde oplevert waar individuen en organisaties behoefte aan hebben.

Coaching neemt wereldwijd toe, maar de toename is met name groot in West-Europa, Noord-Amerika en Australazië. Momenteel gebruikt 70 procent van de grote bedrijven in deze regio’s coaching als een belangrijke vorm van management- en leiderschapsontwikkeling (Zenner & Stinnett, 2006; zie ook hoofdstuk 1). Tot nu toe richt coaching zich voornamelijk op de individuele ontwikkeling van leiders en managers. Ondanks de recessie blijven veel organisaties coaching inzetten als een effectieve manier om individuen en organisaties doorlopend te laten leren en hun aanpassingsvermogen te vergroten. We zien ook dat coaching zich internationaal verspreidt, met een sterke groei in Oost-Europa, het Midden-Oosten en Azië-Pacific.

De volgende ontwikkelingsfase van het vakgebied zal fundamenteel anders zijn. Er komt een groeiende vraag naar coaching die niet alleen ten dienste staat van de ontwikkeling van het individu, maar ook van de strategische en commerciële ontwikkeling van de organisatie als geheel. Daarvoor is op alle niveaus een subtiele, maar ingrijpende paradigmaverschuiving nodig, of het nu gaat om interne dan wel externe coaching. Tot nu toe richtten coaches zich op de personen of teams waarmee ze werkten; die beschouwden zij als hun cliënten. In het nieuwe coachingsparadigma moeten we deze personen of teams niet langer zien als cliënten die tegenover ons staan, maar als partners waarmee we zij aan zij staan. Coaching wordt zo een gezamenlijke inspanning in dienst van een derde partij, of dat nu betere leiderschapscapaciteiten zijn, organisatieverandering, een strategie die wordt geïmplementeerd of een team dat zijn vele stakeholders beter wil bedienen.

Of je nu CEO, HR-directeur, directeur Organisatieontwikkeling of Leiderschapsontwikkeling, coachingsmanager, interne of externe coach, coach-opleider of auteur bent, ieder kan er op zijn manier toe bijdragen dat coaching wordt gekoppeld aan de ontwikkeling van de organisatie als geheel en aan het creëren van echte waarde.

In de volgende paragrafen ga ik in op de specifieke uitdagingen waarmee verschillende groepen worden geconfronteerd. Hoewel elke groep zijn specifieke aandachtspunten en agenda heeft, is het noodzakelijk om bij elkaar betrokken te blijven. Uiteindelijk is dat ons aller belang omdat we organisaties en degenen die erin en ervoor werken, willen zien floreren en gedijen. Werk neemt een groot deel van ons leven in beslag, dus het loont om plekken te creëren waar we het beste van onszelf kunnen geven en we kunnen blijven leren en ontwikkelen en tegelijkertijd de doelstellingen van onze organisatie kunnen helpen bereiken. Werkplekken zijn ook een cruciaal aspect van de duurzame gemeenschappen die we nodig hebben voor een bloeiende samenleving en ze zijn essentieel voor het oplossen van de economische, sociale, milieu- en politieke problemen waarmee onze wereld momenteel te kampen heeft.

De uitdaging voor de CEO

Veel CEO’s en HR-directeuren met wie ik de laatste jaren sprak, zijn enorm trots op het feit dat er in hun organisatie steeds meer wordt gecoacht. Maar ze vragen zich tegelijkertijd af wat het voordeel ervan is voor de organisatie, waarvan de continuïteit van het aanbod afhangt, en ze proberen het rendement van hun investeringen in te schatten.

In reactie op deze zorgen vraag ik organisaties altijd eerst: ‘Hoeveel coachingsgesprekken denken jullie dat er maandelijks in jullie organisatie plaatsvinden?’ Er zijn maar heel weinig organisaties die daar een duidelijk idee van hebben. Maar de meeste schatten dat het er duizenden zijn, vooral als je ook de coachingsgesprekken door lijnmanagers meetelt, en niet alleen interne en externe coaching. Daarna volgt er een simpele, maar interessante vraag: ‘Op welke manieren leert jullie organisatie van die duizenden coachingsgesprekken?’ Mensen begrijpen vaak niet goed hoe coaching tot leren en aantoonbaar voordeel voor een organisatie kan leiden, maar zijn er wel nieuwsgierig naar. Deze vraag moet worden beantwoord, wil coaching uitgroeien tot een belangrijk instrument voor de ontwikkeling van het leiderschap dat nodig is in de eenentwintigste eeuw. Leiderschap is geen geïsoleerde activiteit, maar speelt zich af binnen een context.

Een van de belangrijkste kenmerken die coaching onderscheidt van counseling of psychotherapie op de werkplek, is dat bij coaching altijd minstens drie partijen betrokken zijn: het individu, de organisatie en de relatie tussen beide. Coaches, coach-opleiders en supervisors, onderzoekers en schrijvers op het gebied van coaching, beroepsverenigingen én de organisaties waarvoor de coaches werken, zijn verantwoordelijk voor het realiseren van een balans tussen deze drie partijen. Dit betekent dat er veel meer aandacht moet komen voor de vraag hoe een organisatie baat kan hebben bij coaching. In organisaties waarvoor coaches werken, zijn het allereerst de CEO’s die er verantwoordelijk voor zijn dat de investeringen in coaching maximaal rendement opleveren voor de organisatie als geheel. Samen met hun bestuur en mededirecteuren moeten zij antwoorden formuleren op de volgende vragen:

1. Wat voor soort organisatiecultuur hebben we nodig om succesvol te zijn en hoe is die gekoppeld aan een coachingscultuur?
2. Wat voor soort leiderschapscultuur hebben we nodig om zo’n cultuur te ontwikkelen?
3. Welke kloof bestaat er tussen het huidige leiderschap en het leiderschap dat we nodig hebben om de organisatie verder te helpen?
4. Hoe kunnen we coaching het beste inzetten om toekomstig talent en de huidige belangrijkste leiders zo snel mogelijk te ontwikkelen?
5. Hoe kunnen we coaching inzetten om onze betrokkenheid, het voortdurende leer- en ontwikkelingsproces van de medewerkers en het prestatiemanagement te maximaliseren, het moreel te verbeteren en onze impact als organisatie ingrijpend te vergroten?
6. Hoe en waar moeten we in coaching investeren en hoe beoordelen we het rendement van onze investeringen?
7. Welke mix hebben we nodig van individuele, relatie-, team- en systeemcoaching?
8. Hoe integreren we de coachingsstrategie met onze businessstrategie, organisatieontwikkelingsplannen en leiderschaps- en talentstrategie om maximale synergie en effectiviteit te bereiken?

CEO’s en andere directeuren stellen deze belangrijke strategische vragen zelden rechtstreeks; ze wachten tot hun HR-directeur en -medewerkers met voorstellen komen, vaak op basis van persoonlijk enthousiasme, en ze vragen zich vervolgens af waarom de impact van coaching zo gering blijft. Ik probeer je niet alleen te helpen de juiste vragen te stellen aan het begin van het proces, maar ook om je te leren hoe je de ontwikkeling van een coachingscultuur het best kunt financieren en stimuleren en hoe je het proces regelmatig kunt bespreken, beoordelen en verbeteren terwijl het zich ontwikkelt.

De uitdaging voor de HR-directeur en de manager Leiderschap en ontwikkeling

Als het bestuur niet de juiste strategische vragen stelt, is dat geen excuus voor de HR-directeur. Hij moet op zoek gaan naar best practices en manieren om de businessstrategie te beïnvloeden door een reeks effectieve en op elkaar afgestemde HR-strategieën.

In het verleden kwam het vaak voor dat lijnmanagers de lastige gesprekken over functioneren en gedrag naar HR-managers doorschoven, omdat ze die te moeilijk of te pijnlijk vonden of niet de emotionele intelligentie bezaten om ze tot een goed einde te brengen. HR-managers lieten op hun beurt moeilijke en pijnlijke gesprekken over aan externe leiderschapscoaches. Tijdens supervisiesessies vraag ik leiderschapscoaches vaak waarom zij de moeilijke gesprekken voor hun rekening hebben genomen die eigenlijk de lijnmanager en directe collega’s hadden moeten voeren.

Een nieuwe senior HR-manager van een grote retailorganisatie wilde weten wat er in haar organisatie op het gebied van coaching gebeurde. Ze kwam erachter dat niemand haar kon vertellen:

• wie er gecoacht werd;
• hoelang mensen gecoacht werden;
• hoeveel er aan coaching werd uitgegeven;
• wat de criteria waren om in aanmerking te komen voor coaching;
• welke criteria er werden gehanteerd bij de selectie van externe coaches.

Toen ze wat dieper groef, ontdekte ze dat er meer dan 1 miljoen euro aan coaching werd uitgegeven zonder dat daar een gericht plan aan ten grondslag lag of dat het rendement van de investeringen werd geëvalueerd.

Ik wil HR-directeuren en -managers laten kijken hoe zij coachingsactiviteiten het best kunnen ontwikkelen en op elkaar kunnen afstemmen, en ook om ze de ontwikkeling van een coachingscultuur te helpen integreren met andere belangrijke HR-strategieën en -initiatieven, zoals werving, leren en ontwikkelen, talent­ontwikkeling en promotie, leiderschapsontwikkeling, prestatiemanagement en teamontwikkeling. In feite zijn er maar heel weinig HR-processen waarbij coaching en het ontwikkelen van een coachingscultuur geen rol spelen.

Directeuren Coaching en coachingsambassadeurs

Grote organisaties stellen steeds vaker een directeur Coaching aan; kleinere organisaties of organisaties met beperktere middelen werken met een coachingsambassadeur. Deze persoon heeft de belangrijke verantwoordelijkheid om te kijken naar de manier waarop alle coachingsactiviteiten – door externe coaches, interne coaches of lijnmanagers met coachingsvaardigheden – ontwikkeld en geïntegreerd worden en hoe deze activiteiten de ontwikkeling van mensen en de effectiviteit van de organisatie positief kunnen beïnvloeden. Ze moeten op de hoogte zijn van de best practices op het gebied van coachingsstrategie en -ontwikkeling en van coachingsmethoden om een coachingscultuur te ontwikkelen.

Interne coaches

Veel organisaties werven, trainen en ontwikkelen een groep interne coaches. In sommige organisaties zijn die primair afkomstig uit de HR-gemeenschap, maar andere organisaties zien het voordeel in van coaches uit alle onderdelen van het bedrijf, die wekelijks twee of drie uur van hun tijd besteden aan het coachen van medewerkers uit andere delen van de organisatie.

Belangrijke vragen die interne coaches zichzelf moeten stellen, zijn:

• Hoe kunnen wij onze collectieve kennis van de organisatie het beste bundelen en met de senior leidinggevenden bespreken wat we zien gebeuren, terwijl we het vertrouwelijk karakter van coaching in acht blijven nemen?
• Hoe lukt het ons om onze dagelijkse werkzaamheden te combineren met onze rol als interne coach? Hoe blijven we leren en ons ontwikkelen in beide rollen?
• Hoe krijg ik mijn lijnmanager zo ver dat hij de waarde van mijn coachingswerkzaamheden onderkent en beloont?

Externe coaches

Externe coaches zijn druk met het uitoefenen van hun vak en hebben vaak weinig tijd om een stap naar achteren te doen en zich over de systemische problemen van hun vakgebied te buigen. Grotere organisaties huren tegenwoordig minder externe coaches in omdat ze de ontwikkeling van hun interne coachingscapaciteiten benadrukken. In deze tijd van bezuinigingen is dit in veel landen een groeiende trend. Veel publieke dienstverlenende organisaties stoppen helemaal met het inhuren van externe coaches, terwijl ze inzien dat de behoefte aan coaching toeneemt. Tegelijkertijd volgen boventallige of vroeg gestopte medewerkers coachingsopleidingen. Dit betekent dat de concurrentie om coachingscontracten binnen te halen drastisch zal toenemen.

Zoals ik al eerder aangaf, spreek ik veel externe coaches die weliswaar voldoening halen uit het coachen van individuen in bedrijven, maar die zich gefrustreerd voelen over de vele beperkende patronen in de organisaties waarvoor ze werken. Ze vinden het vaak lastig om de organisatie of het systeem als geheel te helpen deze patronen aan te pakken en om hun coachingsvaardigheden beter in te zetten om organisatiebrede leer- en verbeterprocessen te ondersteunen.

Als externe coaches niet alleen waardevol willen zijn voor hun individuele cliënten, maar ook voor de organisatie als geheel, dan moeten ze zich ervoor inzetten dat die organisatie de coachingsactiviteiten aan haar bredere zakelijke agenda koppelt en dat er een duurzame coachingscultuur wordt gecreëerd. Vragen die veel externe coaches stellen, zijn:

• Hoe kunnen we meer invloed uitoefenen op de organisatie als geheel?
• Wat moet er in onze coaching veranderen om meer waarde te creëren voor de individuele coachee en zijn organisatie?
• Hoe kunnen we de interne coaches en de organisatie het beste ondersteunen en als partner voor hen fungeren?
• Hoe communiceer ik mijn percepties en ideeën over een organisatie als ik met een aantal senior medewerkers uit die organisatie heb gewerkt?

De manager als coach

Veel organisaties leiden tegenwoordig niet alleen interne coaches op, maar zij beseffen ook dat coaching een cruciaal aspect is van de rol van iedere leider en manager. Leiders en managers moeten waarde verschaffen via de medewerkers die zij leiden en managen. Ze moeten hen voortdurend helpen: medewerkers moeten hun prestaties, effectiviteit en efficiency verbeteren, hun werkzaamheden aanpassen aan de veranderende omstandigheden, zowel extern als intern, en hun inspanningen afstemmen op de werkzaamheden van anderen.

Een aantal organisaties organiseert korte trainingen op het gebied van coachingsvaardigheden voor alle managers en sommige vooruitstrevende organisaties zorgen ervoor dat managers supervisie krijgen bij het coachen van hun medewerkers en de teams die ze leiden. Managers die hun mensen coachen, worden vaak geconfronteerd met de volgende vragen:

• Hoe kan ik al mijn personeel effectief coachen in de beperkte tijd die ik daarvoor in mijn drukke agenda beschikbaar heb?
• Hoe kan ik dit ‘virtueel’ doen, omdat ik vaak moet reizen?
• Hoe kan ik mijn coachingsvaardigheden voortdurend verbeteren als ik een beperkte training heb gehad en er maar beperkte mogelijkheden zijn om meer training op dit gebied te volgen?
• Hoe coach ik mijn teamleden collectief, zodat ze elkaar kunnen coachen en we een zelfondersteunende teamcoachingscultuur kunnen ontwikkelen?

Coach-opleiders, onderzoekers en schrijvers

Er zijn honderden boeken over coaching en er is een breed scala aan coachingsopleidingen, variërend van programma’s van één dag tot doctoraal-, master- en promotieprogramma’s. De meerderheid van deze boeken en opleidingen werkt van binnen naar buiten: ze beginnen met het persoonlijke bewustzijn van de coach, richten zich vervolgens op de ontwikkeling van coachingsvaardigheden en -technieken en relationele vaardigheden en gaan pas daarna dieper in op de organisatiecontext en de systemische context waarin coaching plaatsvindt.

Opleidingstechnisch gezien is dit volkomen logisch. Maar er is dringend behoefte aan een nieuw evenwicht in het vakgebied, waarbij coaching van buiten naar binnen en van de toekomst naar het heden wordt benaderd (Hawkins, 2011b). Bij deze benadering begin je met de problemen waarmee de wereld momenteel kampt en onderzoek je wat dit van organisaties vraagt. Vervolgens kijk je wat organisaties van hun leiders en managers nodig hebben en daarna welke ontwikkeling daarvoor nodig is. Pas dan is het nuttig om je het volgende af te vragen:

• Hoe kan coaching de ontwikkeling van huidige en toekomstige leiders en managers én de effectieve ontwikkeling van organisaties het best faciliteren om de uitdagingen van morgen het hoofd te kunnen bieden?
• Hoe moet coaching veranderen om dit te kunnen doen?
• Wat moet er veranderen aan de manier waarop we coaching organiseren en aanbieden?

Coaching is volwassen geworden in de wereld van de psychologie en de persoonlijke ontwikkeling en is tot nu toe heel erg op het individu gefocust. De uitdaging is nu om aan die individuele focus een breder perspectief toe te voegen, waarbij ook wordt gekeken naar de mondiale en de sociale context, de agenda voor organisatieontwikkeling, de organisatiecultuur en het team en naar de agenda voor teamontwikkeling.

Ik richt me tot iedereen die zich bezighoudt met training, onderzoek naar en schrijven over coaching. Ik beschrijf wat ik zie als de nieuwe en bredere agenda voor het volgende stadium van de ontwikkeling van het vakgebied – een agenda die zich richt op de vraag hoe organisaties meer kunnen leren van en meer waarde kunnen ontlenen aan coaching en hoe zij een betere afstemming kunnen bevorderen tussen de ontwikkelingsagenda’s van het individu, het team en de organisatie en die betere manieren aanreikt om coaching te evalueren. Problemen die betrekking hebben op het trainen van coaches pak ik aan met behulp van de zeven stappen voor het ontwikkelen van een coachingscultuur. Aspecten van voortdurende persoonlijke en professionele ontwikkeling en supervisie behandel ik en manieren om effectiever te evalueren en effectiever onderzoek te doen, komen aan bod.

Organisatieontwikkeling en coaching

Tot nu toe werd coaching hoofdzakelijk geassocieerd met individueel leren en individuele ontwikkeling. Maar ik zal hier laten zien dat coaching en coachingsprocessen een cruciale rol spelen bij alle aspecten van organisatieontwikkeling, zoals:

• hoe je teamcoaching het best kunt inzetten voor directieteams, besturen, projectteams, sales account teams, managementteams enzovoort;
• hoe coaching kan bijdragen aan het strategieproces;
• de impact van coaching op relaties met klanten en op processen om de relaties met stakeholders te verbeteren;
• het gebruik van coaching om specifiek de flexibiliteit van de organisatie, de bereidheid tot veranderen, de betrokkenheid van het leiderschap en effectieve veranderprocessen te bevorderen.

Conclusie

In deze tijd van economische achteruitgang, bezuinigingen en beperkte kredietlimieten is het onvermijdelijk dat alle kosten regelmatig onder de loep worden genomen. Dat leidt tot een grotere druk op coaching: het moet zijn rendement van investeringen bewijzen en aantonen dat het niet alleen in staat is om leiders op een kosteneffectieve manier te ontwikkelen, maar ook om bij te dragen aan de effectieve ontwikkeling van de hele organisatie, zodat deze succesvoller kan opereren in een grillige en snel veranderende wereld.

Wil coaching deze uitdaging met succes aangaan, dan is er betrokkenheid nodig van een breed scala aan stakeholders: CEO’s, HR-directeuren en -managers, iedereen die betrokken is bij leren en ontwikkelen (of dat nu is voor teams, voor individuen, voor organisaties of voor hele systemen), interne en externe coaches, lijnmanagers en het hele coachingsvakgebied. Tot welk van deze groepen je ook behoort, ik heet je welkom aan de tafel bij deze belangrijke gemeenschappelijke ontdekkingstocht.

Door: Peter Hawkins
Bron: Een coachingscultuur ontwikkelen in organisaties