Mensen zijn flink ingewikkeld. Zeker als het draait om wat ze (niet) doen en (niet) willen doen. Het verschil tussen doen en niet-doen heeft hoogstwaarschijnlijk te maken met: motivatie. Motivatie bepaalt een groot deel van ons leven. Motivatie zet mensen letterlijk in beweging. Om iets voor elkaar te krijgen, heb je motivatie nodig. Motivatie ontstaat vanuit autonomie. Autonomie hoort bij mensen. Autonomie ontwikkelen we als kind, dat de wereld wil exploreren vanuit een eigen drive. Als puber excelleren we in het strijden voor onze autonomie. We houden de rest van ons leven zo’n puber in ons.
Werken vanuit autonomie
De puber in ons voelt weerstand als iets moet, is verbolgen als hij iets niet zelf kan bepalen en reageert met de armen over elkaar bij ongevraagd advies. Het maakt daarbij niet uit of het advies goed is of niet. Dit pubergedrag waarmee mensen hun autonomie verdedigen, zie je dagelijks op de werkvloer. Een plots aangekondigde van bovenaf opgelegde samenwerking met een andere afdeling? Hoe halen ze het in hun hoofd! Alsof wij op de werkvloer niet beter weten wat werkt. Een verplichte training? Alsof dat voor ons nodig is … Een advies waar niet om is gevraagd? Het wordt zo van tafel geveegd. Wederom, het maakt daarbij niet uit of het een goed advies is, het verdedigen van de autonomie gaat hierbij voor. Denkt de baas aan een andere functie voor iemand? Geen haar op het hoofd. Zelfs als het idee voor een fusie, een training, een advies of een andere functie eigenlijk in grote lijnen overeenkomt met de ideeën of behoeften van de persoon om wie het gaat. Dan nog is de kans groot dat de puber in hen geneigd is met weerstand te reageren. Die puber, die zo goed de autonomie kan verdedigen, daar moet je wat mee als je mensen wilt motiveren.
Dat mensen vanuit autonomie in beweging komen en het beste functioneren vanuit zelfsturing, weten we eigenlijk wel. Je leest dit in verschillende taal in beleidsstukken van organisaties en bedrijven terug of hoort dat in voornemens over hoe te werken met mensen. In de visie en missie staat dan dat de organisatie ‘draait om mensen’, dat de ‘employee journey’ vooropstaat en dat mensen ‘belangrijk zijn’. Toch werkt niet elke organisatie of elk bedrijf zoals het zich voorneemt. Zelfsturing van professionals wordt in theorie gewaardeerd, terwijl je op de werkvloer ziet dat het juist de nek wordt omgedraaid. Door aansturing, advies, tips en door top-downcommunicatie worden de pubers in de professionals van een bedrijf dagelijks getriggerd om niet mee te bewegen. Dat we dit toch allemaal dagelijks doen of ervaren, heeft te maken met (verouderde) patronen en inzichten over motivatie, die voortkomen uit theorieën over motivatie die wetenschappelijk al weerlegd zijn, maar alsnog in ons collectieve geheugen zitten. Onbewust welteverstaan. Als een bug in de software van ons gedrag.
Nieuwe inzichten over motivatie
In dit boek ga je nieuwe inzichten ontdekken over motivatie en leer je deze toepassen. Daarmee heb je niet alleen invloed op individuen, je hebt ook invloed op de organisatiecultuur. Motivatie laten groeien, vraagt om een cultuur waarin ruimte is voor motivatie. Het vraagt om een visie over hoe we met elkaar omgaan en om een visie op hoe mensen leren en groeien en hoe zij het beste uit de verf komen. Waar in een organisatie ruimte is voor autonomie, is er ruimte voor motivatie en floreren. Door de autonomie van mensen te accepteren en het liefst ook te versterken, help je mensen hun eigen, diepere motivatie te ontdekken – waardoor ze kunnen groeien, veranderen en ontwikkelen. Om hun volle potentie te benutten en daarmee, met het beste wat ze in huis hebben, te kunnen bijdragen aan het collectief. Acceptatie van de autonomie draagt namelijk bij aan motivatie en daarmee aan het floreren van mensen op het werk.
Niet elk gesprek op het werk gaat over motivatie. Soms geef je vanuit je rol instructie omdat dat zinvol is, soms krijgt iemand een opdracht omdat dat bij de taak hoort. Als je coacht, zeker als externe coach, ben je vaak vrij van andere taken en kun je volop met iemands ontwikkeling aan de slag. In een coachende rol op de werkvloer wissel je steeds van rol, afhankelijk van wat er nodig is. Dat heet ook wel ‘situationeel leiderschap’, een term die is geïntroduceerd door de wetenschappers Paul Hersey en Ken Blanchard. Bij situationeel leiderschap past de leidinggevende zijn rol per situatie aan. In veel werkcontexten wordt de leidinggevende steeds vaker vervangen door een coach of teamcoach. Toch blijft daarin een dubbelrol bestaan omdat er ook werkinhoudelijke belangen zijn en wissel je in zo’n rol dagelijks meermaals van pet.
Breinwerk
Ons werk bestaat steeds meer uit creatieve taken en denkwerk, ook wel ‘breinwerk’ genoemd. Steeds meer beroepen gedijen bij een hoge mate van professionele autonomie, in tegenstelling tot ‘te horen krijgen wat je moet doen’. Dat laatste paste in een industriële context waar een werknemer een schakel was van een (fabrieks)systeem, maar gaat steeds minder op voor de huidige werkcontext. Als je iemand als expert aanneemt, kun je die expertise het beste ruimte geven en zo goed mogelijk benutten, nietwaar? Werk kent een zakelijk contract en daarbij is het logisch dat werknemers doen wat er gevraagd wordt en wat aansluit bij de organisatiedoelstelling. Toch haal je het beste uit mensen als de motivatie uit henzelf komt en mensen kunnen werken vanuit zelfsturing, vanuit autonomie.
Uit: Motiveren kun je leren, hoofdstuk 1. Het nieuwe boek van Marlies Jellema.
