De essentie van systemisch leiderschap is dat je een systeem (mens, team, organisatie) in beweging brengt door passende impulsen waarmee die persoon, het team of de organisatie de volgende ‘natuurlijke’ stap kan maken. Om systemisch leiderschap te kunnen toepassen, hoef je niets weg te laten van wie je bent. Sterker nog, het vraagt juist jouw volle potentieel.
Barbara Hoogenboom en Tim van Lingen geven in hun boek Rijp inzichten, onderzoeksvragen en handelingsperspectief vanuit het vertrekpunt dat jij het instrument bent dat dit gaat toepassen in jouw leiderschap. Hoofdstuk 2 uit het boek gaat over de spelregels van systemen.
De spelregels van systemen
Voordat we de spelregels induiken, wat definiëren we eigenlijk als een ‘systeem’? Een systeem is een herkenbare entiteit, zoals een organisatie, of de systemen daarin zoals een team, beroepsgroep, afdeling, sector, groep met gelijke kenmerken (zoals ‘degenen die ziek zijn’, ‘degenen die hier als zzp’er werken’).
Systeemontwikkeling: dynamiek en verandering
Systemen zijn overal aanwezig en veranderen door de tijd heen. Soms komen ontwikkelingen plotsklaps, zoals een onverwacht faillissement, ziekte of overlijden van sleutelfiguren in je organisatie, of een totaalandere regeringskoers die kansen biedt of juist een bedreiging is. En soms gaat de ontwikkeling zo langzaam dat ze nauwelijks merkbaar of zichtbaar is. Denk aan het door de jaren heen steeds een beetje aanpassen van producten of processen, gewoon op basis van nieuwe ervaringen die elkaar continu opvolgen.
Er zijn systemen van verschillende formaten. Het grootste systeem zou je het universum kunnen noemen. Vervolgens kom je op mondiaal, continentaal, landelijk, maatschappelijk, organisatie- en persoonlijk niveau terecht. In dit boek lees je vooral over organisatiesystemen en de systemen daarbinnen. Waar dat relevant is, betrekken we ook je persoonlijke systeem erbij, met alles wie jij bent en wat je gevormd heeft.
Waarin ligt nou het herkenbare karakter van een afzonderlijk systeem besloten? In het feit dat het buiten de grens van het (sub)systeem anders is als erbinnen, en dat het systeem zich in een voortdurende interactie bevindt met de grotere context waarin het opereert. Een systeem wil graag voortbestaan en doet dat door tegelijkertijd te zorgen voor behoud én continu te vernieuwen. De patronen binnen systemen dragen veelal bij aan alles behouden zoals het is. Denk aan de familiecultuur in organisaties, waarbij alle besluiten via de informele weg gaan.
En dat ondanks alle pogingen om zakelijkheid toe te voegen, het maar niet lukt om zakelijker te worden. Impulsen voor vernieuwing komen vaak van buiten, al dan niet via (nieuwe) medewerkers of via grote ontwikkelingen in het maatschappelijke, technische en economische veld. Impulsen voor vernieuwing kunnen ook komen door symptomen die proberen helder te maken dat het niet langer kan blijven gaan zoals het gaat.
Je kunt naar systemen kijken als structuren die jij kunt ontwerpen en waar je richting aan kunt geven. Zo kan je bijvoorbeeld een bedrijf starten, bepalen welke producten je gaat ontwikkelen, op welke afzetmarkt je je richt, wat de prijs wordt, enzovoort. Je kunt de naam bedenken, het bedrijf inschrijven bij de KvK, bepalen met wie je samenwerkt en waar je het bedrijf vestigt. Of als je in een bestaande organisatie bent ingestapt, kun je deze verder ontwikkelen en veranderingen doorvoeren zoals stoppen of starten met bepaalde producten, beleid herzien, groeien, krimpen, verhuizen, mensen ontslaan en mensen aannemen.
Structuur en levend mechanisme
Het voorgaande is allemaal waar en nodig. Én er is nóg iets waar. Behalve dat een organisatiesysteem een structuur is, is het ook een levend mechanisme. Dat levende mechanisme gaat met een aantal dingen anders om, waardoor wij niet alles voor elkaar krijgen wat we willen. Het systeem heeft een eigen wil en hanteert eigen spelregels. Zoals dat de organisatie gevormd is door het verleden, en dat dat verleden dus een plek verdient en anders wel om erkenning gaat vragen via weerstand of andere symptomen. Een andere spelregel is dat het een organisatie helpt als er helderheid is over wie op welke plek wat doet. Onduidelijkheid over ordening, grenzen en rolverdeling levert in een organisatie gedoe op: gebrek aan erkenning, onderlinge concurrentie die niet productief is, gebrek aan richting en commitment en vele andere symptomen, problemen of disfunctionele patronen.
Kort gezegd zijn het de spelregels die je een indruk geven van hoe het staat met de systemische gezondheid of conditie van je organisatie en in hoeverre er aanleiding is om in te grijpen. Zoals bij veel andere zaken geldt ook hier: als er geen probleem is, is er geen actie nodig. Alles wat je dan doet zal alleen maar de natuurlijke flow verstoren, hoe ogenschijnlijk onbegrijpelijk of wonderbaarlijk die flow ook is.
Als je het idee hebt dat er echt wel iets fundamenteel anders moet gaan, om welke reden dan ook, dan helpen de spelregels je om te zien waar je moet zijn met je interventie. De spelregels die we gaan behandelen zijn:
- Niks is zomaar uit de lucht komen vallen.
- Patronen zijn besmettelijk.
- Veranderen begint met …
- Systemen willen compleet zijn.
- Erbij horen is een werkwoord.
- Ordening geeft bedding, helderheid en productiviteit.
- Uitwisseling zoekt balans.
- Eindigheid is de start van een nieuw begin.
- Tijd, tijdsbesef en tijdsbewustzijn
SPELREGEL 1: Niks is zomaar uit de lucht komen vallen
‘Niks is zomaar uit de lucht komen vallen’ benadrukt dat alles in het leven – of het nu gaat om mensen, organisaties of gedrags- en denkpatronen – een oorsprong en een geschiedenis heeft. Deze geschiedenis bevat zowel positieve als negatieve elementen die hebben bijgedragen aan de huidige toestand.
Als mens zijn we niet zomaar uit de lucht komen vallen. We hebben een vader en een moeder. Of misschien heeft niet iedereen die actief in zijn leven, maar er was wel ergens een keer een mannelijke zaadcel en vrouwelijke eicel nodig om jou te verwekken. Er was leven vóór jou, we hebben allemaal voorouders, tot heel veel jaren terug in de tijd. Om een indruk te geven van het aantal mensen dat je is voorgegaan in slechts de voorgaande tien generaties (gemiddeld zo’n 250 jaar terug): 512 voorouders waren nodig om jou te ’produceren’. Wat een wonder eigenlijk, want als er maar één van die 512 niet had bestaan of was gestorven voor het kunnen doorgeven van het leven, was jij er ook niet geweest.
Dat zijn eeuwen en decennia waarin jouw voorouders hebben geleefd, geleden, gezongen, gewerkt en nog veel meer. Achter je, in jouw voorouderlijn, staat een enorme bron van levenswijsheid, die je gedurende je leven steeds verder leert ontsluiten. Wanneer jouw eigen voorouderlijn begon, is eigenlijk niet terug te halen. Simpelweg omdat die teruggaat tot voordat we aan persoonsregistratie deden. En het is al helemaal niet mogelijk om de aanleiding voor de start van je familielijn te vinden.
Met een organisatie is het niet anders. Die is ook niet uit de lucht komen vallen. Echter, daarvan is in de meeste gevallen wel een startdatum – en aanleiding – te achterhalen. Het is ergens begonnen, dat begin had een goede reden. En daarna heeft de organisatie van alles meegemaakt. Als jij later invoegt, als werknemer, eigenaar of (interim) leider, dan vraagt dat invoegen in de organisatie iets van jou, inclusief het verleden met al het moois en al het lelijks wat er gebeurd is. Je zou het kunnen vergelijken met het ‘landen’ in je schoonfamilie. Die schoonfamilie bestond ook al even. Ze heeft haar eigen gewoontes, geschiedenis, hebbelijkheden en onhebbelijkheden. Het leren kennen en – als het even lukt – accepteren daarvan bepaalt in een belangrijke mate of, en in hoeverre, je erbij mag horen.
Zowel voor de familielijn als voor organisaties geldt dat de verhalen, de gebeurtenissen, met al het mooie en feestelijke en met al het lelijke en verdrietige, onderdeel zijn van waar de familie of de organisatie nu staat. Precies zoals ze is. Al deze opgetelde gebeurtenissen vormen als het ware de opgebouwde historische wijsheid van het systeem. Daarin verweven zitten de behoudkrachten van dat systeem. Alle krachten, eigenschappen en patronen die maakten dat er tot op de dag van vandaag
is overleefd. Hoe beter je deze krachten kent en ze op waarde kunt schatten, des te beter je ze aan kunt wenden om het het systeem goed te laten gaan. Hetzij door bewust van een patroon afscheid te nemen, hetzij door bijvoorbeeld een verdrietig verhaal te herdenken als een markante gebeurtenis in de geschiedenis. Alles doet mee in de geschiedenis, en alles heeft een functie gehad om het systeem te laten zijn tot wat het vandaag is.
Een systeem heeft patronen. Patronen zijn manieren waarop de dingen (niet) gedaan worden. Patronen ontstaan ook als antwoord op gebeurtenissen die zich voordoen in een systeem. Patronen bieden stabiliteit en voorspelbaarheid. Veel patronen zijn geweldig en geven je vleugels. En soms gaan ze knellen of worden ze ronduit irritant. Dan komt spelregel 2 om de hek kijken. Ook een patroon is niet zomaar uit de lucht komen vallen. Het is ooit ergens ontstaan. Als je van een patroon af wilt, moet je erachter komen wanneer en waar het is ontstaan én wat het heeft proberen te doen ten dienste van het overleven van het systeem als geheel.
Neem nu dat directieteam van een stafafdeling van een grote universiteit. De directieleden kampten met het patroon dat ze steeds de reeds genomen besluiten weer ter discussie gingen stellen. Daar werden ze heel moe van met elkaar. Geïrriteerd ook. Al die knappe koppen bij elkaar wisten heus wel dat dit ze niet hielp in het voortvarend oplossen van de grote capaciteitsvraagstukken van hun afdeling. Integendeel, het hield ze vast. Tot ze erachter kwamen dat dit ter discussie stellen van feiten, van status quo, van eerdere visies, juist de functie heeft gehad om de universiteit goed te laten scoren op de wetenschappelijke ladder! De wetenschap ontwikkelt zich louter wanneer de wetenschappers bestaande ‘waarheden’ (of besluiten) ter discussie durven te stellen.
Dat ze durven eraan voorbij te gaan met hun onderzoek. Zo ontrafelde dit directieteam dat dit patroon wél behulpzaam is voor de wetenschappelijke onderzoekers, maar juist níét voor de directieleden van deze stafafdeling.
SAMENGEVAT : Spelregel 1: Niks is zomaar uit de lucht komen vallen
- Mensen, organisaties en patronen zijn niet zomaar uit de lucht komen vallen.
- Sommige patronen stimuleren, andere patronen belemmeren juist.
- In de geschiedenis van het systeem of van de familie zitten de behoudkrachten én de opgebouwde historische wijsheid.
Bron: Hoofdstuk 2 van Rijp – Impactvol systemisch leiderschap door Barbara Hoogenboom en Tim van Lingen
